Как распределять прибыль в бизнесе?

Как распределить прибыль?

Прибыль – результат успешной деятельности любой организации. По итогам определенного времени (месяц, квартал, год) прибыль компании нужно распределить между её учредителями. В договоре прописаны доли каждого учредителя, кроме того, указана сумма, которая пойдет на конкретные цели компании. Успешные предприниматели знают, как распределить цели, чтобы компания развивалась в хорошем темпе и приносила стабильный доход. Перед тем, как распределить прибыль, нужно расставить приоритеты компании. Цели, на которые компания может распределить прибыль очень много. Начнем рассматривать стратегически важные выплаты, которые для каждой организации являются обязательными.

Фонды распределяемой прибыли

Фонд потребления. Цель фонда – материальное стимулирование работников компании. Расходуется на пособии, премии, доплаты.

Фонд накопления. Служит для развития и поддержания технической базы компании. Закупка нового оборудования, ремонт, имеющийся техники.

Благотворительный фонд. Служит для оказания помощи сотрудникам, доплаты пенсионерам, пособий.

Резервный фонд. Часть прибыли формирует резервный фонд. Данный фонд служит гарантией развития компании, возможности инвестирования средств в новые проекты, погашение долгов.

По итогам года провести собрание учредителей компании, на котором обсудить, как распределить прибыль по фондам. Создайте четкую стратегию компании. Составьте цели и задачи развития организации на следующий год. На основании распределения составить документ, в котором будут прописаны все пункты распределения прибыли. Направить соответствующий документ в бухгалтерию.

Провести выплату дивидендов собственникам или учредителям компании. На их счет компания проведет платеж «Расчеты с учредителями». Сотрудники компании, имеющие в своем активе небольшие доли компании, получают дивиденды на свой зарплатный счет отдельным платежом «Расчеты по оплате труда».

Сформируйте резервный фонд, который не должен быть менее 5% от суммы прибыли компании. Утвердите такой резервный фонд, который будет служить гарантией, обеспечить, в случае непредвиденных расходов, нормальное функционирование компании. Остаток резервного фонда за прошлый год нужно направить на выплату кредитов или убытков компании.

Остаток средств распределите на фонд потребления и фонд накопления. Здесь могут быть дискуссии среди участников собрания учредителей, каждый видит свою модель развития компании. В любом случае развитие материальной и технической базы служит движением вперед. Есть новые инвестиции, будут новые проекты, а значит, будет расти и чистая прибыль компании.

Обращайте внимание на незапланированные убытки компании. Несмотря на то, что резервный фонд готов взять на себя погашение части убытков компании за текущий год, нужно найти причину и разобраться. Возможно, некоторые пункты платежей стоит внести в фонд накопления, чтобы не нагружать резервный капитал.

Не нагружайте резервный фонд, особенно в начале года. Старайтесь использовать средства грамотно, чтобы иметь возможность пользоваться ими на протяжении всего года. Своевременно делайте поправки, которые должны быть зарегистрированы в бухгалтерии.

Проводите собрание учредителей как минимум один раз в квартал. Открывайте новые проекты, эффективно используйте фонд накопления. Если компания работает на прибыль, развивайте смежные области, обязательно инвестируйте. Используйте прибыль для увеличения уставного капитала.

Не используйте фонд потребления и фонд накопления не по назначению. Бюджет данных фондов имеет четкую направленность, поэтому отчисления с них должны обеспечивать полную жизнедеятельность компании. Не соблюдение правил ведет к банкротству компании.

Вопрос: Что делать если компания терпит убытки, а резервный фонд не может обеспечить их покрытие?
Ответ: Нужно разобраться и найти причину убытков. Если это уменьшение доходов, нужно искать другие рынки, которые будут способствовать новым финансовым поступлениям. Выйти из кризиса можно за счет дивидендов учредителей. Провести собрание собственников, на котором обсудить сложившуюся ситуацию и выделить определенную сумму денег из будущих дивидендов.

Вопрос: Как распределить прибыль между учредителями?
Ответ: Каждый учредитель имеет свою долю в компании, которая прописана в уставе. Распределение прибыли проводит бухгалтерия на основании этих данных.

Вопрос: Если компания получила большую прибыль, какой процент нужно заложить в её развитие?
Ответ: Каждый крупный предприниматель понимает, что успех компании зависит от её развития. В среднем на рост своего бизнеса компании тратят от 30% чистой прибыли.

Личные деньги и деньги бизнеса

Иван Каунов

Управленческий учет на предприятии

Многие начинающие предприниматели не имеют понятия о том, как и когда можно выводить деньги без вреда для бизнеса. Поэтому еще со старта попадают в неприятную ситуацию. В данной статье мы поговорим о том, как правильно выводить средства из бизнеса и что может произойти, если это делать неправильно.

Первое, что стоит запомнить: деньги, попадая в кассу, еще не являются прибылью.

Второе, что стоит запомнить: не всю прибыль можно вынимать как дивиденды. Как правильно подсчитать прибыль и почему нельзя бездумно тратить выручку? Если у Вас предприятие с крупным оборотом (от 100 тысяч) и вы работаете с несколькими поставщиками, этот материал будет Вам более чем полезен. Особенно, если фирма работает по принципу отложенных платежей.

Разделяем деньги бизнеса и свои

Сразу заметим, что тема нашего разговора будет сложной. О том, чем отличаются деньги бизнеса от средств, которые можно положить в карман, лучше говорить посредством примеров.

Функции управленческого учета формулируются следующим образом:

• Пример 1. Собственник заключил выгодную сделку с предоплатой. Предоплата составила 50%, и ее вполне хватило на долгожданную покупку дачи. Вот только через полгода стала ощутимой нехватка денег в обороте: зарплаты платить стало нечем и пришлось брать кредит под серьезный процент. Да, такое и правда встречается.
• Пример доказывает, что предприниматель невовремя «вытащил» значительную сумму из оборота, что со временем губительно сказалось на его фирме. Чтобы такого не произошло с нашими уважаемыми читателями, предлагаем воспользоваться нижеизложенными советами.
• Вынимайте деньги из оборота только после закрытия проекта. Сумма, которую можно положить себе в карман, становится видимой после подписания всех актов. Из предоплаты ни в коем случае не нужно ничего брать. Деньги в сейфе еще не означают, что предприятие прибыльное.

Что такое прибыль и как ее подсчитать?

О подсчете прибыли также поговорим, опираясь на пример.

• Пример 2. Владелец бизнеса получил предоплату 30%. Она еще не является прибылью, поскольку большая часть выручки еще находится на руках клиента. Чистая прибыль станет видна только после того, как клиент полностью оплатит свою покупку. До того не стоит даже пробовать изымать деньги. Информация о том, какова будет ожидаемая прибыль, еще не дает возможности выводить деньги – они станут Вашими только после подписания актов.

О норме остатка на счетах

Крупный бизнес – это огромные суммы, направленные на зарплаты персоналу, оплату рекламы, закупки товаров и прочее. Чтобы не случилось кассового разрыва, нужно, чтобы на счетах всегда была зарезервирована определенная сумма.

Пример 3. Пришло время оплатить серьезную закупку, а на счету денег нет – они были «благополучно» изъяты в неподходящий момент. Такая ситуация называется кассовым разрывом. Так как вы умеете анализировать и делать выводы, одного такого случая вполне хватит для того, чтобы понять: допускать кассовый разрыв нельзя. Стоит просто посчитать, сколько денег должно быть на счету для необходимых платежей и закупок. Эта сумма называется нормой остатка.

• В приложении FINMAP специально для такого анализа существует возможность создания плановых платежей.
• Когда после подписания актов сумма на счету превышает норму остатка, можно изымать деньги – только о норме остатка забывать нельзя. Пусть эта сумма всегда, при любых обстоятельствах остается нетронутой. И напомним, что есть еще ежеквартальные платежи – на них тоже нужно оставлять средства.
• Если после закрытия сделки денег на оплату труда, рекламу и закупки не хватает, собственнику стоит задуматься, ведь это обозначает, что бизнес работает в убыток. Если денег больше – оставляйте норму остатка на счету, а остальное смело выводите.
• Приложение FINMAP подскажет вам все эти цифры в таких отчетах как P&L и CashFlow.

Немного о стратегии ведения бизнеса

Существует три типа стратегии правильного ведения бизнеса.

• Бизнес для себя. В этом случае предприниматель не заинтересован в развитии бизнеса и выводит все, что возможно, предпочитая жить в свое удовольствие.
• Развивающийся бизнес. Владелец вкладывает всю прибыль в развитие компании.
• Сбалансированный бизнес. В этом случае предприниматель изымает часть средств как дивиденды, а часть прибыли оставляет на развитие компании.

Какую бы вы стратегию не выбрали, всегда нужно помнить о разумном выводе средств и своих амбициях. Если вы хотите достигать новых высот, нужно вкладываться. А если хотите жить в свое удовольствие – живите, только помните о норме остатка.

Выходя из выше изложенного, делаем выводы:

• Умение разделять свои деньги и деньги бизнеса очень важно.
• Обязательно нужно планировать затраты на содержание персонала, рекламу, закупки прочее.
• Прибыль – это деньги, которые появляются на счету после подписания актов и расчетов по всем обязательствам.
• Выводить средства можно только тогда, когда сумма на счет превышает норму остатка.

ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ БЛОГ!

FINMAP

Все материалы, размещенные на данном сайте, являются авторскими. Если вы хотите любым образом использовать их на своих ресурсах, вам необходимо получить письменное предварительное разрешение автора.

Деньги «на себя» и на бизнес: как научиться разделять финансы

Как разделить личные деньги и деньги бизнеса

Многим предпринимателям знакома стрессовая ситуация, когда денег на ведения бизнеса или на удовлетворение личных потребностей не хватает, особенно если бизнес только начинает развиваться. Для поднятия бизнеса приходится брать неприкосновенный запас из собственных резервов или, наоборот, изымать средства из оборота для собственных нужд.

Чтобы оставить в прошлом постоянные переливания и связанные с ними стрессы, нужно научиться правильно отделять личные финансы от денег бизнеса. Об этом говорит и Роман Титов, руководитель «Дельта Капитал», считающий, что для небольшого предпринимателя объединение в одном кошельке собственных денег и финансов организации – естественно. Однако на определенном этапе от этой привычки приходится отказываться, как и от многих других «смешений»: прав и обязанностей, личных отношений и отношений в иерархии и пр.

Предприниматель, который не способен «разделять», не может «властвовать» и остается на низшей ступени бизнес-сообщества.

Что сделать для разделения

Даже бизнесмен, осознанно пришедший к мысли о необходимости разделить личные деньги и деньги бизнеса, сначала испытывает трудности, в первую очередь психологические. Но. Решившись на разделение бюджета, следует помнить, что конечным итогом предпринимаемых усилий станет исчезновение трудностей, связанных с постоянным переливанием денег из бизнеса в личный бюджет и обратно.

По словам Алексея Батылина, основателя и генерального директора компании Activity Group, разделить деньги бизнеса и личные финансы для предпринимателя крайне сложно. В частности, на уровне собственного сознания. Но если этого не делать, рано или поздно такая “общая бухгалтерия” обернется серьезными проблемами.

Итак, первое, что необходимо сделать бизнесмену – это начать соблюдать некоторые правила:

1. Изымайте процент от дохода компании

Чтобы разделить личные деньги и деньги бизнеса постоянно изымайте определенный процент дохода фирмы. Бизнес всегда будет требовать вливания денежных средств, необходимых для развития, особенно если предприятие основано недавно. Однако стоит помнить, что первоочередная цель создания любого частного предприятия – получение прибыли его создателем.

Совершать изъятие следует осмотрительно. По словам Натальи Хот консультанта по финансовой безопасности, налогам и оптимизации, бухгалтера, идеальный вариант разделения личного и того, что в бизнесе — выплата зарплаты и дивидендов от деятельности компании. При этом следует помнить о словах Юлии Солодяшкиной, финансового коучера, предупреждающей, что никогда нельзя изымать из бизнеса без сильной необходимости сумму, большую чем размер вашей чистой прибыли. И не трогайте поступившие авансы! Перекладывать деньги из «отсека бизнеса» в «отсек личные финансы» лучше не хаотично, а периодически (например, раз в месяц или квартал).

2. Откажитесь от вливания собственных средств в бизнес

Старайтесь минимизировать вливание собственных денежных средств в предпринимательство. В идеале – совсем откажитесь от вложений, особенно если бизнес уже раскручен. Идеальным вариантом является привлечение финансов сторонних инвесторов, за счет которых и будет производиться развитие фирмы.

Но при этом стоит помнить слова Татьяны Ходанович, управляющего директор Pharmedu, что все зависит от того какие у вас договорённости с инвесторами, если таковые имеются. В большинстве своём личные деньги в стартапе появляются после прохождения точки безубыточности. Собственник на этапе становления непрерывно вкладывает дополнительные средства, свои или инвестиционные.

3. Изучите финансовый менеджмент

Чтобы эффективно и по правилам разделять личные деньги и деньги бизнеса изучите финансовый менеджмент, позволяющий понять теорию экономии и обрести способность управления деньгами. Необходимость постижения данной науки подчеркивает руководитель онлайн-школы английского языка EnglishDom Максим Сундалов, утверждающий, что существует четкое разграничение, где финансы компании, а где мои личные деньги. Это все обычный финансовый менеджмент, который не позволяет смешивать деловое и личное.

4. Сохраняйте дисциплину

Личные деньги и деньги бизнеса требуют организованности. Именно поэтому вы должны ввести строгую дисциплину для сотрудников фирмы и сами придерживайтесь установленных правил. Так делают многие успешные предприниматели, например, Павел Спичаков, управляющий партнёр компаний «КИТ» и «Бергус», который утверждает, что в компании обязательно должен быть бюджет минимум на три месяца. И все обязаны его придерживаться. И сам руководитель прежде всего. Я лично как наёмный сотрудник получаю зарплату так же, как другие сотрудники моих компаний, два раза в месяц, и никогда не могу попросить ничего лишнего. Я так же отчитываюсь за бензин для служебных поездок, за командировки, как и другие сотрудники, сдаю в бухгалтерию все чеки и билеты.

Другой известный человек, Дмитрий Кибкало — основатель международной сети настольных игр «Мосигра», придерживается того же мнения, рассказывая, что если хочешь, чтобы сотрудники не смешивали личное с общественным, начать надо с себя. И быть предельным педантом в этих вопросах. Я скрупулезно записываю все траты, которые я делаю как глава компании, в том числе самые незначительные. Могу «защитить» каждую копейку, на что конкретно она потрачена.

Бизнесменам, решившим отделить личные финансы от денег бизнеса, следует завести привычку составлять две отдельные сметы: для контроля личных расходов и деловую. Об этом говорит и Кирилл Маматов, основатель компании first-hr.ru, считающий, что необходимо изначально выстроить два бюджета доходов и расходов.

Один личный, для понимания, сколько же денег нам необходимо под все наши «хотелки». Подчеркну, что бюджет ДОХОДОВ и расходов, а то многие наоборот делают — так не надо. Второй бюджет мы выстраиваем под компанию, куда в расходную часть вставляем свои деньги, которая компания, нами основанная, будет нам выплачивать.

Также стоит последовать совету основателя компании “Русская Америка”, инициатора проекта “Второй паспорт” Юрия Моша, и чтобы не было искушений, сделать отдельные счета для бизнеса и личных финансов. Оплату клиентов получаю на бизнес-карту, с нее же плачу налоги и зарплату сотрудникам, оплачивают другие расходы. И с нее же плачу себе «зарплату» на личную карту.

Личный финансовый план

Специальным инструментом контроля личных денежных поступлений и оттоков является специальная смета. В ней учитываются потребности предпринимателя. Выступающие в качестве расходов, а также текущие финансовые возможности, расчет которых осуществляется на основании доходов, получаемых лично бизнесменом, а не его компанией. В последний пункт обычно входит заработная плата руководителя, а также дивиденды, получаемые от принадлежащей лицу доли фирмы.

Формирование личного плана состоит из нескольких этапов:

1. Постановка целей , их разбиение по категориям ценности и срокам.
2. Анализ текущих доходов. Из получившейся цифры следует вычесть размер ежемесячного содержания, то есть деньги, которые уходят независимо от выполнения поставленных задач.
3. Анализ имеющихся личных активов, то есть той «подушки безопасности» из которой можно извлечь деньги в чрезвычайной ситуации. Следует также рассчитать вероятность возникновения рисков.
4. Прогнозирование денежного потока. На данном этапе рассчитывается как возможность увеличения, так и вероятность уменьшения.

Проведенный анализ позволит составить четкую картину имеющихся доходов, а также выяснить, на что в данный момент требуются средства.

Бизнес-план

При составлении плана деятельности и развития компании следует придерживаться четких стандартов. Так, в документе в обязательном порядке учитывается:

• Кредитная нагрузка на предприятие;
• Общая рентабельность;
• Ежемесячный денежный поток;
• Формирование «неприкосновенного запаса», который изымается в случае финансового кризиса или при необходимости выплаты штрафов или взысканий.

По составленным документам можно постоянно отслеживать ситуацию. Однако их следует регулярно актуализировать, заменяя устаревшие сведения на новые факты.

Система фондов: на что правильно тратить чистую прибыль

5 фондов, которые делают хорошо и компании, и собственнику

Нужно быть беспросветным дураком, чтобы спустить всю зарплату на Айфон, не оставив деньги на еду и оплату аренды жилья. Так и чистую прибыль бизнеса нужно пускать на обязательные расходы — например, резервы и обучение сотрудников.

В реальности же эти обязательные расходы происходят от случая к случаю. Сегодня собственник вложился в образовательные курсы для сотрудников, завтра закупил компьютеры в офис, а послезавтра сидит в кассовом разрыве — зато с умными сотрудниками и мощными компьютерами.

Чтобы не попадать в такие ситуации, нужен регламент по распределению прибыли. Мы в «Нескучных финансах» используем систему фондов, о которой и пойдет речь в этой статье. А еще — о том, как заставить эту систему фондов работать не только на бумаге.

Мы проводили мастер-класс на эту тему. Если вам больше нравится слушать, чем читать — то переходите по ссылке.

Система фондов: на что идет прибыль НФ

Я, как руководитель компании, понимаю цели «Нескучных финансов». Нам важно быть стабильными, постоянно развивать компанию и сотрудников и, конечно же, выплачивать дивиденды собственникам. Вот на эти цели мы и копим деньги с чистой прибыли, распределяя их по фондам.

Развитие компании — 20% чистой прибыли. Эти деньги мы тратим на запуск новых продуктов и подразделений, найм сотрудников, тестирование гипотез — короче говоря, на инновации.

Мы понимаем: если будем все время делать одно и то же, рано или поздно станем неактуальными. Фонд развития компании дает нам ресурсы, чтобы постоянно развиваться не в ущерб текущей деятельности.

Например, в этом году мы собираемся выпустить книгу. Деньги на нее мы возьмем не из рекламного бюджета и не из зарплат финдиректоров, а из чистой прибыли — денег, которые лежат в фонде развития компании.

Развитие команды — 20%. Наш главный актив — это сотрудники, которым нужно регулярно актуализировать свои знания. Деньги для этого мы берем из фонда развития команды — тратим их на курсы, тренинги, книги. Также с помощью этого фонда мы формируем корпоративную культуру в компании — проводим корпоративы, тимбилдинги, командные выезды.

Резервы — 20%. Уйдет ключевой клиент, изменится законодательство, клиенты перестанут платить и придется с ними судиться, перестанут работать привычные каналы рекламы… Критических ситуаций в малом бизнесе множество, и ко всем из них нужно быть готовым.

Резервный фонд — это наша подушка безопасности. На нем просто лежат накопления. Кому-то может показаться, что это неправильно и деньги должны работать. Но работа денег в резервном фонде заключается как раз в том, чтобы просто находиться на счету и ждать своего часа.

Бонусы топ-менеджерам — 10%. У нас действует система мотивации, по которой ключевые сотрудники получают бонус в виде процента от общей чистой прибыли компании за квартал.

Дивиденды — 30%. Очень важное правило для каждого собственника — платить себе. Причем, эти платежи всегда нужно планировать. Если этого не сделать, то бизнес всегда «съест» всю чистую прибыль, которая у него остается. Поверьте, всегда найдется, куда потратить деньги.

Как найти деньги, чтобы распределить их по фондам

На бумаге наша система фондов выглядит очень красиво. Но и мне, и вам понятно: работать она будет только в идеальном мире с вечной радугой в небе. А мы живем в суровом реальном мире — в котором существует Челябинск, а прибыль не равна деньгам в кассе.

Прибыль — это виртуальный показатель. Вот вы в конце периода посчитали прибыль, приготовились распределять ее по фондам, а денег не хватает. Они уже пущены в оборот.

Мы тоже с таким столкнулись и придумали, как этого избежать. Мы открыли в банке несколько дополнительных счетов и раз в неделю отстегиваем туда часть от всех денег, которые к нам поступили:

• на налоги — 7,5% от поступлений
• в резерв — 5%
• на развитие компании — 5%
• на дивиденды — 5%
• на развитие команды — 5%

На налоги идет 7,5%, потому что мы на УСН 6%, плюс платим взносы в фонды. Остальные пропорции выработаны методом научного тыка — это те суммы, которые отвечают двум параметрам.

Во-первых, их комфортно откладывать в моменте — хотя мы сразу выводим 27,5% поступлений из операционной деятельности, это не мешает текущим делам компании.

Во-вторых, под конец квартала на счетах набирается достаточная сумма, чтобы распределить чистую прибыль по фондам.

Наши счета в банке

Не обязательно строго придерживаться системы фондов — деньги можно распределять между целями. Например, конкретно сейчас у нас нет потребности обучать сотрудников, им пока хватает развития в рамках текущей работы. Зато нам нужно переработать дизайн сайта и перенести его на другую платформу. И я, как руководитель, принимаю решение: потратить на сайт 40% прибыли, потому что это приоритетная задача. А на развитие сотрудников решаю прибыль не тратить.

Не зацикливайтесь на регламенте, отталкивайтесь от целей компании.

Пожалуйста, не рассматривайте эту статью как пошаговую инструкцию по применению! У вас могут быть другие фонды и другие пропорции. Например, на дивиденды вы можете тратить не 30%, а 50%. А на бонусы топ-менеджерам вообще не тратить. Смотрите на общий принцип и адаптируйте его под потребности и возможности вашей компании.

Интенсив по финансам

Мастер-класс финансового эксперта, который навел порядок в финансах 200+ компаний. Какие инструменты помогают предпринимателям увеличить чистую прибыль бизнеса, масштабировать компанию и избавиться от кассовых разрывов.

Какие проблемы затронем на мастер-классе:
— Компания все больше, а прибыль не растет
— Попадаю в кассовые разрывы
— Не понимаю, на что тратить бюджеты компании
— Не знаю, сколько денег брать себе без ущерба для компании
— Уперся в потолок, не знаю, как увеличить прибыль

Как правильно делить деньги компании

Главное — заранее договориться, как делить прибыль и что делать, если всё пойдет не по плану.

Еще о деньгах и партнерах:

Для каждого направления в работе нужен главный

Размер доли обычно определяют по вкладу партнера: чем больше денег, времени или знаний и опыта вкладывает, тем больше доля. Но один партнер может работать по два часа в неделю и приносить 80% прибыли, а второй — круглосуточно и плодить убытки. Поэтому распределение долей — это всегда смесь объективных и субъективных оценок.

Когда партнеры договариваются о долях, оба пытаются себя немного продать, поэтому прибыль в итоге распределяют и эмоционально, и рационально. Хотя в целом партнеры всегда понимают, кто что собой представляет.

Но как бы ни распределяли доли, по каждому направлению должен быть главный.

Василий компетентен в айти-сфере, а я в продажах. Мы с ним объединяемся, чтобы запустить бизнес. Он отвечает за техническую часть, а я занимаюсь продажами, коммуникацией и связями со СМИ.

В обоих направлениях мы советуемся друг с другом, но окончательное решение принимает главный.

На старте нового бизнеса может быть непонятно, кто что будет делать в реальности. Например, мы пока с партнером не знаем, пойдет ли бизнес или будет несколько разовых заказов. Поэтому решаем так: я как продавец получаю комиссию за привлечение клиентов, а потом, когда станет понятен потенциал проекта, откроем компанию и договоримся о долях.

Другая история, если партнеры друг друга хорошо знают и уже работали вместе. Так у меня происходит с партнером из Джефрис-кофе: если мы сейчас запустим чайный проект, сразу договоримся о долях, потому что давно знаем друг друга.

Если партнеры равноправны, будут проблемы

Когда партнеров двое, у одного всё равно должно быть решающее количество голосов, например 51% на 49%. Когда партнеров трое, варианты такие:

• у более опытного партнера доля 51%, у остальных — по 24,5%;
• у одного 40%, у двоих — по 30%, если все партнеры сильные.

Если два партнера равноправны в решении каких-то вопросов, могут быть проблемы. Так у нас было в Джефрис-кофе: никто не был главным по дизайну, поэтому иногда решения принимали месяцами. Из-за этого тормозились процессы, а сотрудники злились и не понимали, кого слушать: «Марк сказал сделать так, а Алексей — по-другому. Поэтому я сделаю, как выгодно мне, а потом свалю на другого начальника».

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

В распределении ответственности главное — не топтать чужую поляну. Если договорились, что ты отвечаешь за продажи и маркетинг, а партнер — за финансы, тогда нужно доверять ему и не лезть в его зону ответственности. Иначе будет конфликт, ведь ты покажешь партнеру, что доверия нет и тебя не устраивает его скорость работы, эффективность.

Чтобы не тратить время и энергию на бесконечные обсуждения, нужно по каждому направлению выбрать ответственного. По моему опыту, оптимально, когда есть главные в трех направлениях:

• операционные процессы. Партнер отвечает за работу с сотрудниками и поставщиками, бухгалтерию, налоги, закупку расходников;
• продуктовое направление. Партнер занимается продуктом, берет на себя всё: от рецепта кофе до дизайна вывески кофейни;
• продажи. Партнер отвечает за маркетинг и рекламу, акции, ценовую политику.

Поиск партнера — непростая задача. Сейчас я ищу партнера для финансового проекта, поговорил с пятнадцатью потенциальными, но так и не нашел. Чтобы узнать партнера, я предлагаю вместе сделать небольшую задачу, например презентацию. На маленьком проекте видно, как человек работает: исчезает ли, начинают ли всплывать проблемы, болезни, умеет ли он ставить сроки и соблюдать их.

Какую часть прибыли вкладывать в развитие

В крупных компаниях обычно есть дивидендная политика, например, 50% прибыли вкладываем в развитие — новое оборудование, обучение сотрудников, маркетинговые исследования, — а 50% выплачиваем в виде дивидендов.

На старте бизнеса прибыль чаще распределяют интуитивно. Допустим, в ноябре на счету компании после оплаты всех расходов остался миллион рублей, но учредители понимают, что в декабре нужно 800 000 рублей вложить в рекламу, поэтому делят только 200 000 рублей. А уже по итогам новой рекламной кампании распределяют остальное.

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

Если забирать всю прибыль, например 100 000 рублей, компания не будет расти, а если вкладывать обратно, через пять лет компания будет приносить уже, например, 500 000 рублей. Забирая всё из компании, ты на все свои потребности будешь зарабатывать десять лет, а если продолжаешь инвестировать, все потребности закроешь лет через пять.

Чтобы компания росла, нужно понять, что прокачивать, чтобы стать сильнее. Для этого можно представить свой бизнес как героя компьютерной игры. Конкретного персонажа у нас нет, это аллегория. Но у каждой компании может быть такой персонаж, как в компьютерной игре. Обычно у персонажей есть набор характеристик — «сила», «выносливость», «здоровье», — так и у компании, например «маркетинг», «продажи», «удержание клиентов». Главное — придумать параметры, которые можно измерить, и следить за динамикой.

Даже если у компании есть долги, всё равно нужно вкладываться в развитие: на рекламу, оборудование, обучение сотрудников. Это позволит расти и зарабатывать больше, а значит, быстрее расплатиться по долгам.

Артём Темиров, совладелец Кооператива Черный

Вначале мы были кооперативом с пятью основателями. Мы сразу договорились, что у нас будут равные доходы, ответственность и вклад в работу. Тогда же решили: если совсем будет плохо, все долги поделим поровну.

За первые полтора года ничего, кроме долгов, не заработали. Трое участников решили покинуть проект, а я и один из партнеров — продолжать вдвоем, поэтому долг по первоначальному займу мы разделили на пятерых партнеров, а текущие долги перед поставщиками — на двоих.

Мы остались вдвоем и взяли большую сумму в долг. На эти деньги открыли кофейный угол на Покровке, внутри пивного бара, это была наша первая стационарная точка. С третьего месяца начали зарабатывать немного денег, из них платили минимальный платеж по долгу, а всю остальную прибыль вкладывали обратно в бизнес: покупали оборудование, нанимали и учили сотрудников.

Прошло четыре года, из кофейного угла мы выросли в 100 квадратных метров, а команда — с двух до восемнадцати человек, но по-прежнему всю прибыль мы вкладываем обратно. Решили, что пока не расплатимся со всеми долгами, прибыль распределять не будем, и сейчас так выстраиваем финансовый план, чтобы закрыть долги за этот год.

Что делать, когда прибыли нет

Делить деньги, когда они есть, несложно. Проблемы начинаются, когда прибыли нет, а есть убытки. Это приводит к конфликтам, поэтому нужно заранее договориться, что будете делать при худшем сценарии.

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

У нас случались форс-мажоры. Один из счетов компании был в Мастербанке, у которого в в 2014 году отозвали лицензию, на том счету осталось ноль рублей вместо 4,5 миллиона. В первую очередь мы заплатили налоги, потому что иначе у нас могли заблокировать другой счет, во вторую очередь — зарплаты сотрудникам, потому что без людей бизнес не работает.

Если это айти-бизнес, оплачиваем хостинг, интернет, телефон. Со всеми, с кем можно договориться об отсрочке, договариваемся об отсрочке. Так честно и говорим: у нашего банка отозвали лицензию, без отсрочки мы не выживем. Это самое важное, потому что рекламу, оптимизацию производства, обучение можно остановить.

Если случился кассовый разрыв, всё зависит от стратегии. С плановым разрывом продумывают, как его закрывать. Например, Додо-пицца привлекала инвесторов через продажу доли, чтобы создать свою айти-систему.

С внеплановым разрывом нужно смотреть, на что уходят деньги. Скорее всего, на слишком роскошный офис и дорогие смузи, тогда нужно очнуться, умыться и ужаться в расходах. Например, отказываться от офиса и переходить на удаленку.

Бывает, что бизнес не так просто закрыть. Нужно выплатить зарплаты и долги по поставкам, а иногда в договоре аренды есть условие: нельзя закрываться минимум полгода. Поэтому на старте нужно обсуждать худшие варианты развития событий.

В конце 2014 года Джефрис-кофе был на грани банкротства. У нас были деньги, но на все расходы их не хватало, и надо было решить, что делать: платить по счетам или вложить деньги в маркетинг. Мы решили, что рискнем и потратим всё на рекламу.

На месяц нам удалось оттянуть платежи по аренде и поставкам, в то же время в помещении нужен был ремонт, но мы его отложили. Реклама сработала, и мы погасили долги.

Через несколько лет мы снова оказались в такой ситуации, но решили взять кредит, потому что были уверены в жизнеспособности бизнес-модели.