Условия оплаты менеджера по продажам

Содержание

1 Система оплаты труда менеджера по продажам
2 Мотивация отдела продаж: четыре части зарплаты
- 2.1 Структура зарплаты менеджера по продажам
3 Система оплаты труда менеджера по продажам
4 Какая система оплаты наиболее эффективна для менеджеров по продажам + Кейс
5 Так сколько платить продажнику? Расчет материальной мотивации

Содержание

Система оплаты труда менеджера по продажам

Шишкоедова Н. Н., консультант-эксперт по учету и налогообложению

Журнал «Учет в торговле» № 3, август 2009 г.

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда – в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты – являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

– суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
– начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

– фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
– переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

– фиксированная часть – 10 000 руб.;
– переменная часть – 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
– общая сумма начисленной заработной платы за август – 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. – 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
– 46 900 руб. – начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
– 6097 руб. – перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
– 469 руб. (46 900 руб. х 1%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
– 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
– 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
– 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) – начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
– 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
– 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) – начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
– 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) – начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
– 469 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. (3705,10 – 1453,90 – 1125,60) – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
– 281,40 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
– 234,50 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1453,90 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
– 93,80 руб. – перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Мотивация отдела продаж: четыре части зарплаты

Как стимулировать рост продаж и не переплачивать менеджерам? Возьмите за основу систему, отлично работающую во всех отраслях!

– Сколько человек работает в вашей компании?

Качественно организованная мотивация менеджеров – важнейший ключ к успеху в продажах. Мотивация отдела продаж – это один из самых часто задаваемых вопросов об управлении продажами. И это неудивительно!

Какой должна быть мотивация отдела продаж, чтобы все работали эффективно, и при этом не переплачивать деньги?
Как сделать так, чтобы компания платила меньше, а менеджеры работали больше?
Как сделать так, чтобы мотивация сама влияла на количество звонков, встреч, продаж, прибыль?
Как нанимать на работу хороших менеджеров, если фиксированные оклады в отделе продаж небольшие?
Как установить проценты с продаж и прибыли и при этом не раскрыть финансовые результаты?

Звучит непросто? Но реально. Ответы на эти вопросы позволяют создать качественную систему материальной мотивации сейлз-менеджеров. И именно о такой мотивации мы подробно поговорим в этой статье. Такая система мотивации проверена и надежно работает в более чем тысяче отделов продаж в различных отраслях. Эта мотивация учитывает 34 фактора, стимулирующих рост продаж и эффективно работает с общим фондом оплаты труда.

Структура зарплаты менеджера по продажам

1. Оклад – это постоянная часть зарплаты менеджера. Увеличивая или уменьшая оклад по сравнению со средним по рынку, вы можете влиять на качество и скорость подбора персонала, и на текучесть кадров. Но очень важно сделать точный расчет оклада для конкретных условий, не завышать его без особой необходимости, но и не ставить слишком низким, особенно в условиях, когда остальные параметры тоже невысокие.

Возможна мотивация совсем без оклада. И это тоже может работать. Но надо точно посчитать затраты на подбор персонала, адаптацию и обучение, а также затраты, связанные с текучестью кадров.

2. Проценты за выполнение плана – это премия за выполнение и перевыполнение плана. Чтобы фонд оплаты труда не раздувался, и был легко прогнозируемым при больших скачках продаж, я рекомендую эту премию определять как конкретную сумму денег с ориентацией на степень выполнения плана. Например, если план выполнен на 100%, то премия – 10 тыс. рублей. Если план выполнен на 102%, то премия – 10,2 тыс. руб.

Такой вид премии стимулирует менеджеров продавать больше, выполнять и перевыполнять план продаж. А также помогает работодателю сдерживать фонд оплаты труда на случай некорректно установленных, то есть заниженных планов продаж.

Не думайте, что высокая премия (120% в примере) может снизить фактическую выручку компании с продаж. Ведь в общей мотивации есть еще самый главный параметр: процент от прибыли. Именно он задает надежную динамику роста и исключает влияние человеческого фактора при неправильно установленном плане продаж.

Пример расчета премии за выполнение плана продаж

3. Процент от прибыли – это премия за каждый проданный продукт. Иногда вместо процента от прибыли в мотивацию включают процент от оборота, но я очень советую все-таки установить зависимость вознаграждения менеджера от прибыли. Один только этот шаг значительно увеличит ваш оборот и самое главное – прибыль. Ведь менеджеры автоматически будут заинтересованы продавать более дорогие и маржинальные товары, давать более низкие скидки, продавать больше товаров одному клиенту.

Процент от прибыли – это всегда самый лакомый кусочек в общей мотивации менеджеров по продажам. Чаще всего именно он становится преобладающей частью их общей зарплаты. Чем более качественно посчитан и определен размер этого процента, тем ниже можно устанавливать оклад. И тем проще объяснять низкие фиксированные оклады кандидатам на вакансии. А все потому, что каждый понимает: итоговый заработок зависит от самого менеджера, условия оплаты вполне прозрачны и понятны. И возможности, которые они предоставляют, реальны.

Но тут есть один тонкий момент: как открыто показать прибыль для расчета зарплаты, если зачастую размер прибыли – это закрытая коммерческая информация? Для этого используется удобный инструмент, который решает сразу несколько больных вопросов: закрывает коммерческую информацию, регулирует общий фонд оплаты труда, систематизирует ценообразование и позволяет при необходимости открыто и мягко сократить всем зарплату. Это внутренняя себестоимость каждого продукта и дополняющий себестоимость коэффициент (k).

4. Дополнительные бонусы – это желательный параметр, но не строго обязательный. Такие бонусы очень помогают, когда нужно в ограниченном периоде ориентировать отдел продаж на какую-либо конкретную задачу. Лучше всего устанавливать его в виде конкретной суммы. Например, премия 5000 рублей тем, кто заключит пять контрактов с VIP-клиентами; продаст залежавшийся товар на складе, увеличит средний чек, поднимет количество звонков. Подобные задачи, как правило, бывают почти всегда, поэтому будет очень полезным сразу заложить в ФОТ бюджет на дополнительные премии.

Пример системы мотивации отдела продаж

Обратите внимание на разницу между мотивацией менеджеров различного уровня. Это тоже важно: в одном отделе продаж может быть до пяти уровней сотрудников. Чем лучше работает менеджер, тем выше его статус и доход. Особенно заметно больше должен быть процент от прибыли. Это нужно, чтобы стимулировать продавать еще и еще больше. Для компании важно использовать потенциал лучших менеджеров на максимально высоком уровне.

Важный момент: чем выше должность, тем выше план продаж. Если очень усредненно, разбег примерно такой: у ведущего менеджера план продаж в два раза больше, чем у рядового менеджера. А у постоянного сотрудника план продаж в два раза больше, чем у менеджера на испытательном сроке.

При таком подходе выигрывают все: компания получает более высокий оборот и прибыль при сдерживании фонда оплаты труда, а менеджер получает стимул к карьерному росту и более высокую зарплату. Несмотря на то, что при таком подходе ведущие менеджеры получают наибольшую зарплату среди прочих (то есть расходы компании на этого менеджера больше других), его эффективность значительно выше остальных. Окупаемость или прибыльность на одного сотрудника в должности ведущего менеджера всегда на порядок выше. Это очень эффективные и ценные для компании сотрудники. Главное – правильно посчитать план продаж и процент от прибыли.

Такой подход вы редко встретите в открытых источниках, может быть, вообще не встретите. Все потому, что мало кто хочет делиться эксклюзивными, действительно работающими инструментами. Особенно, когда сами набили множество шишек и извели миллионные ФОТ.

В целом такая структура оплаты труда в отделе продаж:

Легко мотивирует менеджеров работать больше: больше звонить, больше ездить на встречи, больше включать товаров в один счет и продавать с большей прибылью.
Позволяет руководителю меньше контролировать и подгонять сотрудников. Система делает фокус на самостоятельности менеджера.
Позволяет компании качественно оперировать фондом оплаты труда: не переплачивать и не платить слишком мало.
Мотивирует менеджеров на самостоятельное планирование своей работы и самоконтроль. У руководителя нет необходимости их подгонять, накладывать штрафы и ограничения.
Мотивирует менеджеров дольше работать в компании, показывая перспективу карьерного роста дохода внутри отдела.
Позволяет руководителю легко добавлять в обязанности менеджеров дополнительные задачи.
Дает возможность мягко сокращать фонд оплаты труда. Сокращение зарплаты можно провести, не опасаясь излишнего негодования со стороны сотрудников.
Позволяет компании устанавливать менеджерам оклад меньше среднерыночного.
Дает возможность продавцам зарабатывать больше среднерыночного уровня за счет процентов и премий.

Такая система мотивации универсально адаптируется под другие должности, в том числе руководящие. Изменяется только размер оклада, премий и процентов, а структура остается прежней.

Большинство компаний в сфере b2b-продаж используют проценты с продаж и/или прибыли, потому что знают, что это самый надежный путь к повышению эффективности менеджеров. Не все компании делают максимально точный расчет качества мотивации. Кто-то из них просто может позволить себе большие расходы на оплату труда. Но мы предлагаем нашим клиентам в точности такую мотивацию, о которой рассказали в этой статье. Только меняем оклад, проценты и премии в зависимости от отрасли, города и задач компании.

В целом материальная мотивация отдела продаж – это один из ключевых инструментов управления продажами. И даже небольшое ее изменение может сильно повлиять на результат. Поэтому рассчитывайте все максимально подробно. А также не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. Ведь они всегда работают в паре и к тому же помогают существенно сократить затраты на оплату труда.

Система оплаты труда менеджера по продажам

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
– 46 900 руб. – начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
– 6097 руб. – перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

Какая система оплаты наиболее эффективна для менеджеров по продажам + Кейс

Тем не менее, руководители продолжают допускать ошибки при стимулировании своих сотрудников. Приведу здесь три основных ошибки при оплате труда продавцов.

Ошибки стимулирования продавцов

Первая ошибка: продавцы получают гарантированный оклад , у них нет переменной части зависящей от результатов труда.

Вторая ошибка: оклада нет совсем , но есть высокий процент от продаж – это другая крайность. Менеджер не уверен в стабильности своей работы, он не видит заботы со стороны своего руководства.

Третья ошибка: есть оклад и процент, но процент менеджеру рассчитывает бухгалтерия по итогам месяца и общей рентабельности предприятия. Менеджер в момент сделки не знает, сколько он заработает, что является демотивирующим фактором. И второе, менеджер не доверяет таким расчетам своих процентов, обычно считает, что ему их «подрезают».

5 составляющих системы оплаты

Существуют некоторые правила мотивации менеджеров по продажам, которые должны работать на результат. Итак, какие составляющие обязательно должны быть в системе мотивации?

Оклад.
Бонус за выполнение коммерческой работы.
Премия в процентах от доходности каждой сделки.
Коэффициент к премии за личные плановые показатели.
Повышающий коэффициент за выполнение планов отделом продаж или компанией в целом.

Оклад – это главный показатель стабильности для любого из сотрудников. Наша компания регулярно проводит профессиональное тестирование сотрудников клиентов. Тестирование дает убойную статистику – более 70% «продажников» ставят стабильность на 1 место, и еще 28% ставят стабильность на 2-3 места.

Бонус обычно составляет от 30 до 50% от размера оклада. Начисляется за выполнение полного объема коммерческой работы. Если мы говорим о корпоративных продажах, под коммерческой работой понимается выполнение нормативов по ежедневным звонкам и встречам: 10-15 результативных звонков и 2-3 встречи с потенциальными клиентами. В этом случае, бонус – отличный стимул для поддержания интенсивности работы «продажников».

Премию должен рассчитывать менеджер самостоятельно после каждой своей сделки. Только в таком случае он будет доверять этим расчетам. Это единственный способ сделать зарплату «прозрачной» для сотрудника и повысить его лояльность к вашей компании. Премию желательно привязать к доходности сделки — к ее марже, только так продавец будет нацелен на продажу по самой высокой цене. Не будет снижать цену, когда можно продать без скидки.

Плановые показатели личный для менеджера и общий для компании являются коэффициентами при расчете бонуса и премии. Они носят повышающий характер при перевыполнении плана и понижающий – при невыполнении плана. Основная задача плановых показателей – поддерживать объем продаж компании выше уровня безубытка, стимулировать сотрудников продавать, сколько необходимо компании, а не сколько достаточно для амбиций продавца.

Для закрепления материала предлагаю вам выполнить практический кейс.

Практический кейс

Ситуация. Предприятие — производитель ТНП (товаров народного потребления). Не уточняю каких именно. На ваше усмотрение. Реализует свою продукцию через розничные магазины и сети своих постоянных клиентов. В отделе продаж трудятся три МРК (менеджера по работе с клиентами). За каждым закреплена база клиентов. Обороты по клиентам относительно стабильные. У первого МРК от 10 до 12 млн.руб. в месяц, у второго — от 7 до 10 млн.руб., а у третьего менее стабильные — от 5 до 12 млн.руб. и один раз были 15 млн.руб. МРК отвечают за плановые отгрузки закрепленным клиентам и за их развитие, т.е. за рост продаж в магазинах клиентов и расширение товарной линейки. Планы устанавливаются ежемесячно и учитывают сезонность. У каждого МРК индивидуальный план в пределах указанных выше сумм. С менеджерами есть договоренность, что они получают зарплату в диапазоне от 50 до 100 тыс.руб., плюс у них возможна квартальная премия по решению руководителя.

Ваша задача. Предложите схему оплаты труда, которая включает все пять элементов стимулирования: оклад, бонус, премию, личный коэффициент к премии и дополнительную выплату за результаты отдела продаж. Проверьте схему оплаты расчетами ежемесячных выплат на основе данных, указанных в Ситуации по каждому из трех МРК.

Так сколько платить продажнику? Расчет материальной мотивации

Время чтения : 4 минуты

Дочитайте статью до конца и вы узнаете:

— Как стимулировать менеджера круто продавать
— К чему приводит кривой расчет системы мотивации
— Сколько реально стоят кадры в вашей нише
— Какую модель мотивации мы внедряем в свои проекты

Ключевой принцип мотивации: «Надо платить столько, сколько надо платить»
— Михаил Гребенюк, основатель Grebenuk Resulting

Что важно для эффективной работы сотрудника?

1. Финансовый интерес
Менеджеру необходимо понимать, что он получает достойные его опыта и знаний деньги.

2. Адекватная зарплата по рынку
Руководитель не должен переплачивать или недоплачивать сотруднику.
Мы встречали компании, которые не доплачивали продажникам, приносящим большую выручку. Результат — они ушли к конкурентам и теперь приносят деньги им. Хотя разница в зарплате не огромная.

И наоборот, некоторые компании переплачивают сотрудникам. Если платить за типовую работу гигантские суммы, то человек начинает со временем думать, что реально стоит этих денег. И может перестать работать. Просто будет сидеть и ждать пока придет жирный клиент.

Ошибки в системе мотивации на примере агентства недвижимости

Компания платила менеджерам за типовую работу неадекватно завышенные бонусы: 700—800 тысяч в месяц. При средней зарплате по рынку в 70 — 150 тысяч. По факту, он за месяц зарабатывал на полгода вперёд. Мотивация работать в полную силу в ближайшие 5 месяцев исчезала. В итоге собственник терял прибыль из–за неверной системы мотивации.

К чему приводит кривой расчет системы мотивации?

1. Сотрудники перестают трудиться, эффективно работать и выдавать желаемый результат.

2. Ловят «звездную болезнь». Верят, что стоят таких денег, а когда вы начинаете их пинать, заставлять делать лучше, они стоят на месте, не меняются и Вы их увольняете.

3. Выходят на рынок труда. Выставляют безумные зарплаты,но уровень их компетенций не соответствует этому доходу. Найти работу не получается, а с зарплатой 150—200 тыс. руб. появляется апатия.

4. Сотрудник думает, что ему не доплачивают и не зарабатывает даже своих 100 тыс. руб. В итоге превращается в неудачника.

Ошибку допустили Вы, заплатив ему больше, чем он стоит.

Как правильно рассчитать систему материальной мотивации: пошаговая инструкция

1. При расчете отталкивайтесь от стоимости сотрудника на рынке.

Найдите HeadHunter 20 резюме по важным для вас параметрам: опыт, список специализаций, ключевые навыки, в каких отраслях продаж разбирается и т.п. Посмотрите желаемые зарплаты и рассчитайте среднюю цену должности на рынке труда.

В Москве менеджеры по продажам запрашивают, в среднем, 80 тысяч. Лид—менеджеры, администраторы, операторы call—центра — 40—50 тыс. руб., РОПы — 100—300 тыс. руб.

2. Модель мотивации «40-10-50» или как заинтересовать менеджеров много продавать.

Система мотивации состоит из 4 параметров:

Окладная часть — фикс

Ее сотрудник получает гарантированно в конце каждого месяца. Так как вкладывает время, деньги и ресурсы на дорогу, работу и т.п. И все же производит свой ЦКП.

Что такое ЦКП и почему это важно знать собственнику, читайте в статье о том, как увеличить выручку с менеджера в 2 раза.

Flex-часть — бонусная

Это проценты с продаж, маржи и так далее. Чтобы у менеджера была мотивация продавать и расти в выручке.

KPI (от английского «ключевые показатели эффективности»).

Например, количество встреч или звонков, план по звонкам, конверсия в продажу, полученные отзывы, скорость обработки заявки, время, потерянные вызовы.

Штрафы

За нарушение дисциплины, неисполнение обязанностей, несоблюдение скриптов, не заполнение CRM—системы, карточек и так далее.

Приведем пример:

Менеджер по продажам хочет зарабатывать 80 т.руб. в мес. Значит:

— 40% его дохода делаем окладом
— 10% KPI-часть за выполнение важных показателей
— 50% это процент с продаж/выручки или маржи

Пропишите для своей компании, за что нужно давать KPI—часть: например, соблюдение дисциплины +2 000 р., отсутствие опозданий +2 000, работа по скриптам, выполнил нормативы по звонкам +2 000 и т.д.

KPI сотрудника — это те показатели, выполнение которых точно приведет к росту выручки. У продажника это может быть 10 встреч в неделю. Потому что во многих нишах не продать без встречи. Тогда встреча это КЭВ — ключевой этап воронки продаж. Поэтому нужно выводить клиентов на нее, так продать в разы проще.

Если в вашей компании минимальная конверсия со встречи в продажу, например, 50%. Какой вывод? Больше встреч = больше выручки. Поэтому ставим на них план менеджеру: от 10 в неделю. Минимум 5 продаж будет точно.

3. Менеджер должен зарабатывать на премиях с продажи. Оклад — чисто на проживание и дорогу

Как рассчитать план продаж:

Возьмите среднемесячную выручку хорошего менеджера или сами сядьте за телефон и неделю продавайте. Прикиньте, сколько выручки вы смогли бы сделать и поставьте в план процентов 80 от этой цифры. Потому что продавцы всегда продают чуть хуже, чем собственники.

К примеру, план продаж менеджера в вашей нише — 1 млн руб. Получается 40 тысяч (50% от желаемых 80) делим на 1 млн. руб. и умножаем на 100%. Получается, премиальная часть — 4% от выручки.

Или, допустим, если система мотивации от маржи, маржинальность бизнеса 10%, то есть, 100 000 руб от миллиона. Тогда 40 000 руб. делим на 100 000 руб. маржи, умножаем на 100% и получается 40% от маржи.

4. Система мотивации должна привлекать экспертов и отталкивать нерадивых

Возьмем для примера строительный бизнес по продаже деревянных домов. Даже сильный продажник без технической базы будет плыть и проваливать сделки. Стать экспертом он сможет, минимум, через 6 месяцев.

Недостаточно просто взять с рынка труда активного продажника, надеяться, что он выучит продукт за 20 минут и завтра будет закрывать крупные сделки.

Чтобы привлечь в компанию квалифицированного продажника, нужно на старте предложить привлекательные финансовые условия. Или будете прокачивать компетенции новичка год. И потеряете в выручке.

Допустим, кандидат с успешным опытом продаж 40 фур в месяц, он знает рынок и осталась клиентская база. Его не отпугнут ваши требования от 30 продаж в месяц и условия:

— Фикс 40 000
— 5% с выручки
— 10 000 за выполнение KPI

Потому, что он уже продавал больше и делал хорошую выручку.

Чтобы лучше разобраться в найме, изучите статью о том,
без чего вы точно не наймете крутого менеджера.

1. Задача системы мотивации — стимулировать сотрудника развиваться, чтобы больше продавать. Для этого платите ему адекватные достойные его опыта и знаний деньги.

2. Кривая финансовая мотивация приводит к целевой импотенции сотрудника, ему нет резона выдавать результат. Если недоплачивать — у него появится апатия. Переплачивать — поймает «звездную болезнь» и будет стоять на месте.

3. Используйте простую схему мотивации «40—10—50»: 40% дохода менеджера — оклад, 10% — KPI-часть и 50% — процент с продаж.

4. Есть ниши, где переплата за экспертность менеджера обоснована. Потому что это дешевле и быстрее, чем обучать сотрудника с нуля.

Вам понравилась статья?
Тогда обязательно прочитайте:

Хотите, чтобы мы прокачали ваш бизнес?

Наша команда Grebenuk Resulting:
— За 4 года построила 55 отделов продаж в России, СНГ и Европе.
— Наняли более 150 менеджеров по продажам
— Наняли и ввели в работу 15 РОПов
Оставьте заявку на нашем сайте , для построения отдела продаж под ключ. За 2 месяца мы своими руками создадим системный отдел продаж в вашей компании и передадим Вам в виде простых инструкций.