Бюджетирование ФОТ на предприятии

Бюджетирование расходов на персонал

Автор: Лилия Патрушева – заместитель генерального директора по персоналу ЗАО “Сантехкомплект Урал”

Актуальность проблемы

Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом…

Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:

• большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
• нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR,
• не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
• исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
• часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
• недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
• отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
• неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
• отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
• нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…

Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.

Теоретические аспекты бюджетирования

Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.

Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).

Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.

По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу

Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес – план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.

Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:

• грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
• определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
• спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
• презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
• «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
• разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес – стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
• показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
• формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
• произвести оценку стоимости фирмы и т.д.

Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:

• трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
• отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
• сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
• при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
• возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.

Практический опыт бюджетирования

В ЗАО «Сантехкомплект – Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.

Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.

Технология разработки бюджета расходов на персонал

При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:

Определение статей расходов на персонал

На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:

• Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
• Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
• Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
• Оборудование новых рабочих мест;
• Обучение и развитие персонала;
• Командировочные расходы в связи с обучением;
• Командировочные расходы в связи со стажировкой;
• Подписка, затраты на литературу

Разработка форматов кадрового планирования

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 – 5).

Планирование, бюджетирование и управление фондом оплаты труда

Автор: Оксана Лындина

Данная статья — это, скорее, «крик души» практика. Таких статей бы побольше. Надеемся, что материал позволит по-иному взглянуть на проблему ФОТ и «кругозор» персонала компаний.

HR-директор в настоящее время должен знать не только современные технологии подбора и трудовое законодательство, но одновременно быть аналитиком и экономистом. Планирование, бюджетирование и управление фондом оплаты труда (ФОТ) — одна из ключевых задач директора по персоналу.

Управление и контроль ФОТ — это циклический процесс, который включает в себя планирование численности персонала, планирование ФОТ, формирование, защиту и утверждение кадрового (ресурсного) плана, мониторинг исполнения бюджета («план-факт» анализ), внесение изменений в штатное расписание в соответствии с кадровым планом.

Основной целью развития любой коммерческой организации является получение прибыли. Стратегические направления получения прибыли определяют акционеры. Финансовый блок, как правило, формирует различные финансовые модели, которые, в свою очередь, содержат одну из самых затратных расходных статей — ФОТ, и ограничения по его приросту. Количество персонала должно соответствовать стратегическим целям организации и, конечно же, её возможностям.

Мне, как HR-руководителю, приходилось ежегодно управлять ФОТ в объёме от 1,5 млрд до 6 млрд рублей. Наличие управленческого штатного расписания (включая вакантные ставки, дату их образования и планы по закрытию), кадрового плана, «план-факт» анализа расходов по ФОТ — вот те элементарные инструменты, которые должны быть у HR-директора, если он отвечает за миллиардные расходы компании. Отсутствие одного из инструментов означает, что вы не умеете корректно управлять расходами.

Задачи HR-директора, который управляет ФОТ, можно сформулировать следующим образом:

1. разработка и утверждение методологии планирования ФОТ;
2. формирование кадрового плана и расчёт затрат на год с учетом мониторинга рынка труда;
3. ежемесячный «план-факт» анализ.

Финансовый блок, как уже отмечено выше, определяет максимальный объем ФОТ исходя из ожидаемого финансового результата компании.

Руководители подразделений формируют и обосновывают увеличение численности персонала, а также увеличение окладов действующим сотрудникам (в случае отсутствия индексации) перед кадровым комитетом или любым другом органом или лицами, уполномоченными принимать соответствующие решения.

Как правило, в таких комитетах, где представлены финансовое подразделение, HR и руководство компании, решение принимается коллегиально.

Ошибки, которые я в своей практике наблюдала при планировании и бюджетировании ФОТ:

1. акционеры настаивают на планировании ФОТ, когда ещё не утвержден бизнес-план на год;
2. руководители подразделений не знают своего штатного расписания и не осведомлены о наличии вакансий в действующем штатном расписании;
3. многие руководители подразделений не знают, что все расходы по договорам с физическими лицами (договоры гражданско-правового характера: подряда, оказания услуг, информационно-консультационные и иные) относятся на ФОТ. Так, когда подразделение маркетинга заключило большое количество договоров с дизайнерами–фрилансерами, его руководители были потом крайне удивлены, когда получили серьёзное замечание за превышение ФОТ.

Руководители организации и подразделений должны обращать внимание на то, что

1. все договоры с физическими лицами относятся к расходам ФОТ;
2. договоры с физическими лицами должны планироваться;
3. заключение и согласование таких договоров должно идти через HR-директора (для этого можно издать соответствующий приказ).

Таким образом, все роли для утверждения ФОТ определены. Планирование ФОТ происходит в организации вместе с планированием остального бюджета, его этапы и сроки определяются приказом по организации. Планирование и бюджетирование ФОТ можно разделить на следующие этапы:

1. сбор информации о потребностях подразделений — до 2-х недель. Для этого утверждается соответствующая форма, которую заполняют все без исключения подразделения в установленные приказом сроки;
2. проведения мониторинга оплаты труда по должностям, по которым предлагаются изменения (текущие должности или вновь создаваемые), — до 2-х недель, анализ обоснованности предлагаемых изменений численности и ФОТ, их соответствия кадровой политике и принципам построения организационной структуры организации;
3. защита кадрового плана подразделений — до 2-х недель;
4. утверждение кадрового плана и фонда оплаты труда соответствующим распоряжением.

Как правило, бюджет планируется в Excel, и при этом очень важно прописать формулы таким образом, чтобы иметь возможность менять сценарии бюджета. Сделайте 3 сценария: оптимистичный, оптимальный и пессимистичный. На общий ФОТ могут влиять:

плавное закрытие вакантных должностей — разумеется, не всех в январе месяца, а, как минимум, поквартально. При необходимости секвестрования бюджета можно запланировать закрытие вакансий в течение второго и третьего месяца квартала. Безусловно, в этом случае HR берет на себя обязательства по особому контролю закрытия вакансий;

статистика текучести персонала. Эти данные у вас есть всегда, вы должны отслеживать их постоянно. Коэффициенты текучести также можно заложить при планировании бюджета.

даже при качественном планировании премиального фонда и адекватных системах мотивации никогда не бывает, чтобы, например, вся филиальная сеть выполнила план на 100%. Обязательно будут как лидеры, так и аутсайдеры. Поднимите всю статистику за 2-3 года и посмотрите динамику объёма фактических премиальных выплат, и вы получите коэффициент, когда нет необходимости закладывать 100% планируемых премиальных выплат из расчёта численности персонала. Кстати, даже в банках есть определённая сезонность;

если в вашей организации выделяется бюджет (как правило, это некий % ФОТ), то грамотно прописав соответствующие формулы в отчёте для планирования и бюджетирования ФОТ, вы сможете спрогнозировать расходы при проведении, например, во 2-ом квартале или в 3-ем квартале и посмотреть, что будет происходить в этом случае с бюджетом.

Разрабатывая разные сценарии бюджета, вы не просто должны показывать свою гибкость и умение планировать, но и умение учесть все плюсы, минусы и риски (в случае их наличия) при использовании различных сценариев.

В наше время HR-директор при защите бюджета просто обязан использовать бенчмарки — исследования ряда рыночных показателей для сравнения с текущими показателями организации. Вы можете их заказать в консалтинговых компаниях либо найти в открытых источниках, а также на сайтах организаций, где финансовая отчётность открыто публикуется. Игнорировать изменения, происходящие на рынке, нельзя. Есть рынок услуг, а есть рынок труда, причём конкретного сектора (финансового, фармацевтического, FMCG и др.). HR-директор должен понимать тенденции рынка.

Бенчмарки необходимо проводить по референтной группе компаний. Консалтинговые компании рекомендуют, чтобы их было не менее 5 и не более 10, тогда эти данные будут репрезентативными. При планировании ФОТ мы можем проанализировать данные по конкурентам по следующим показателям:

Средняя заработная плата

Денежные выплаты, включая оклад, премию, надбавки, доплаты, работу в выходной день и т. д.
Формула расчета показателя:
ФОТ/Среднесписочная
численность

Высокие значения показателя могут быть связаны с высокими уровнями производительности труда, продолжительности рабочего времени, большому количеству руководящих должностей, и высококвалифицированных специалистов. Низкое значение показателя обычно связано с высокой численностью персонала и преобладанием сотрудников массовых специальностей.
В обязательном порядке нужно смотреть показатели по конкурентам не менее чем за 2 года, смотреть тренд изменения финансового результата компаний и ростом средней заработной платы в таких компаниях.

Доход
на 1 сотрудника

Доходы компании — общие доходы компании, включая процентные, операционные и прочие доходы.
Среднесписочная численность — средняя численность сотрудников компании, рассчитанная в соответствии с требованиями официальной отчетности

Формула расчета показателя:
Доходы компании /
Среднесписочная численность компании.

Анализирую настоящий показателя вы видите измеряете вклад каждого сотрудника в финансовые результаты работы компании и общую по компании производительность труда.
Чем выше величина по этому показателю, тем лучше для компании. Низкое значение дохода на одного сотрудника, помимо экономических или структурных причин, часто является следствием избыточного количества персонала или свидетельствует о низкой эффективности его работы

Расходы
по ФОТ
к доходам

Расходы по ФОТ — все виды выплат сотрудникам, включая начисленную заработную плату (в т. ч. постоянные и переменные выплаты), налоги на фонд оплаты труда.
Доходы компании — общие доходы компании, включая процентные, операционные и прочие доходы.
Формула расчета показателей:
Расходы по ФОТ / Доходы компании

Показатель отражает эффективность затрат на оплату труда персонала компании. Обратная показателю величина характеризует доходность, приходящуюся на один рубль затрат на оплату труда.
Чем ниже значение показателя, при прочих равных условиях, тем выше эффективность вложений в заработную плату.
Низкие значения показателя могут говорить о низкой квалификации или мотивации персонала, не оправдывающего затрат на свою зарплату, неэффективной организации труда или управленческой деятельности.

Расходы по ФОТ к расходам

Расходы по ФОТ — все виды выплат сотрудникам, включая начисленную заработную плату (в т. ч. постоянные и переменные выплаты), налоги на фонд оплаты труда.
Расходы компании — общие расходы компании, включая процентные, операционные, административно-хозяйственные и прочие расходы.
Формула расчета показателей:
Расходы по ФОТ / Расходы компании

Показатель отражает значимость затрат на оплату труда и эффективности управления им для компании.
Низкие значения показателя могут говорить о низкой значимости затрат на персонал для компании и, как правило, меньшей значимости экономии на рабочей силе.
Высокие значения показателя по сравнению с конкурентами, если они не сопровождаются более высокими показателями прибыльности и доходности, могут говорить о неэффективности затрат на персонал и снижении конкурентоспособности компании.

Формула расчета:
Количество уволенных/ Среднесписочная численность
персонала * 100%.

Показатель текучести нужно изучать как в целом по компании, так и по отдельным подразделениям.
При детализированном изучении этого показателя по конкретному подразделению:
• если % текучести выше среднего значения, то это говорит о низкой оплате труда подразделения;
• если же мониторинг показывает, что уровень оплаты труда по большинству должностей соответствует рыночному, то проблема уже в руководителе подразделения, и, возможно, необходимо применять кадровые решения.
Безусловно, высокий процент текучести персонала объективно допустим при смене руководителя подразделения.

HR-директор должен быть готов аргументировать кадровый план и бюджет по ФОТ, чтобы доказать, что он:

1. будет соответствовать стратегическим целям всей компании;
2. поможет реализовать операционные цели конкретных подразделений;
3. может быть реализован с учётом бюджетных ограничений, опредёленных акционерами.

Директор по персоналу должен обладать большими знаниями в области права, психологии, в сфере финансов, маркетинга, быть отличным руководителем, чтобы стать бизнес-партнером для топ-менеджера организации.

* Оксана Лындина . Опыт работы в HR более 10 лет.

Какие элементы включает в себя фонд оплаты труда?

Каждого работника интересует собственная заработная плата, однако на законодательном уровне важнее такое понятие, как «фонд оплаты труда», и не менее важно понимать, что оно в себя включает.

ФОТ – все денежные средства организации, рассчитанные на выплату работникам за их услуги за определенный период времени (чаще всего речь идет о годовом ФОТ).

Данная сумма регулируется не только самой компанией, но и законодательством РФ, и работник может узнать, как она рассчитывается, от чего зависит и на что влияет.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь через онлайн-консультант справа или звоните по телефонам бесплатной консультации :

Законодательное регулирование

Согласно Федеральному Закону 201077-3 (Оплата труда во внебюджетных организациях) существуют три фонда:

1. ФОТ-1 – фонд оплаты труда штатных работников организации;
2. ФОТ-2 –фонд оплаты труда внештатных работников;
3. ФОТ-3 – формируется непосредственно из прибыли компании.

Отдельно регулируется ФОТ для гражданских служащих и лиц гос аппарата. Он регулируется непосредственно Президентом РФ (федеральный закон 79-ФЗ) или, если речь идет о субъекте, законодательным органом этого субъекта.

ФОТ и ФЗП

Редкий сотрудник знает, что такое ФОТ и ФЗП. За этими аббревиатурами спрятаны фонд оплаты труда и фонд заработной платы, и важно понимать, чем они отличаются друг от друга.

ФОТ, как правило, включает в себя ФЗП, а также различный премии, социальные выплаты, а также все возможные поощрения, которые работодатель считает нужным предоставить работнику.

ФЗП же, в свою очередь, состоит только из всех денежных средств, рассчитанных на выплату непосредственно положенной работникам организации зарплаты. Конечно, есть организации, где ФОТ равен ФЗП, но в них работодатель не платит работнику ничего сверху, даже если тот показывает исключительные результаты или перерабатывает.

Помимо того, что законодательство делит ФОТ на три вида, существует временное деление на основной ФОТ, месячный ФОТ и годовой ФОТ.

Основной (общий) фонд оплаты труда включает в себя сумму денежных средств, рассчитанных на выплату зарплат, однако чаще всего эту сумму считают за календарный месяц (месячный ФОТ) или за год (годовой).

Кроме того, на предприятиях, где существуют дневные и часовые выработки, осуществляется подсчет ФОТ и за такие периоды как день и даже час.

Структура фонда заработной платы

ФОТ любого предприятия состоит из нескольких направлений выплат:

1. Фонд основной заработной платы – это «скелет» выплат, то есть то, что работник получает за свои фактические услуги, по определенному прописанному в договоре условию; сюда также входит выплата за сверхурочную работу, за простои, которые не связанны с деятельностью работника. Также, если на предприятии часть зарплаты выдается материальными средствами (продуктами или продукцией), – это считается именно этим направлением.
2. Фонд дополнительной заработной платы – сюда включаются различные надбавки, предусмотренные самой организацией или законодательством РФ (надбавка за «вредность», коэффициент региона), сюда же входит оплата отпусков, оплата командировочных и больничных.
3. Поощрения, компенсации, премии, которые дает организация всем работникам.

Компенсации могут быть самыми разными. Например, тут можно почитать, как оформить компенсацию за неиспользованный отпуск.

Надо также понимать, что не входит в ФОТ, согласно законодательству:

• Разовая премия за год;
• Выплата дивидендов;
• Премия из специального фонда организации;
• Ссуды и льготы, предоставляемые работникам.

Посмотрите наглядное видео, из чего складывается ФОТ:

Расчет

В организации бухгалтерия занимается расчетом ФОТ, однако при необходимости и желании и простой работник может узнать, как посчитать ФОТ. Для того, чтобы сделать это, необходимо:

• Иметь расчетные ведомости за календарный год – в них прописаны все выплаты, которые осуществляет организация, по всем работникам.
• Иметь табели учета рабочего времени – документы, которые находятся у ответственного лица, и в которые вносится информация обо всех отработанных, пропущенных, сверхурочных часах работы.
• Иметь штатное расписание, которое представляет всю информацию о сотрудниках, их ставках, их оплате за час работы, а также выработанными ими часах.

Конечно, вероятность того, что обычного сотрудника допустят до всех бумаг минимальна, поэтому можно воспользоваться следующими формулами:

• Формула среднего расчета ФОТ за год: СЗП*СЧС*12 = ФОТ. В этой формуле СЗП – это среднемесячная заработная плата, СЧС – среднесписочное число сотрудников, а 12 – это, соответственно, количество месяцев. СЗП получается делением всех выплат за год на 12 месяцев.
  Например, СЗП организации 453000, а работает в ней 10 человек, тогда ФОТ будет равен: 453000*10*12 = 54360000.
• Существует еще одна формула расчета: ФОТ = (ГЗП+НД)*РК. Здесь ГЗП – годовая заработная плата, НД – надбавки и доплаты, а РК – региональный коэффициент, который есть, например, в Северных регионах. Например, компания расположена в Магадане, где региональный коэффициент – 1,7. Годовая заработная плата – это 300000000, а надбавки 5300000, тогда считаем ФОТ: (300000000+5300000)*1,7 = 519010000 рублей.
• Месячный ФОТ рассчитывается по формуле СЗП*СЧС. То есть, если в месяц организация платит 453000, а количество работников 10, то ФОТ будет равен 4530000.

Обратите внимание, что в больших компаниях целесообразным может быть разделение сотрудников на группы согласно их заработной платы.

То есть, вы отдельно можете подсчитать среднюю заработную плату руководящего звена, среднюю заработную плату руководителей среднего звена, заработную плату рядовых сотрудников и обслуживающего персонала.

Это сделать гораздо проще, потому что выяснять среднюю заработную плату руководителя предприятия и уборщицы – это не очень целесообразно. А так вы сможете сложить полученные величины и получить правдивую картину.

Расчет ФОТ в смете производится большинством бюджетных учреждений, составлением сметы занимается бухгалтерия, но лучше, чтобы это делал специалист-сметчик.

При смете фонда заработной платы чаще всего берутся такие параметры, как почасовая оплата и объемы производства. Зная эти параметры, а также прибавив все надбавки, выплаты, больничные и командировочные получается сумма в смете.

При этом необходимо понимать, что в смете не вычитаются налоги, которые платит сам работник с дохода. То есть ФОТ в смете на 13% больше, чем фактический.

Планирование

Никакие финансовые решения в компании не делаются просто так, особенно когда речь идет о миллионах, каждая организация составляет план, на основе которого будут осуществляться все выплаты работникам.

Любое предприятие имеет «неприкосновенную» сумму своих средств, которая рассчитана на выплату заработной платы. Размер ФОТ определяется за год, для этого количество работников умножается на среднюю месячную заработную плату и умножается на 12 месяцев. Получившаяся цифра и определяет, сколько денег понадобиться на выплаты.

Любое предприятие также рассчитано на рост, на то, что объем его производительности будет увеличиваться, а если это будет происходить, то и количество работников вырастет, а значит, и сумма ФЗП увеличится. Поэтому в планирование входит и прогнозирование темпов роста, а также оценка возможных сопряженных с этим издержек.

Наиболее продуктивным методом планирования является экстраполяция. Это планирование, которое осуществляется в несколько этапов:

1. Анализируется размер ФОТ за прошедший год;
2. Проводятся подсчеты, как сократить эту цифру, если это возможно;
3. Проводится анализ внешних факторов, которые могут повлиять на размер фонда;
4. План приносится на рассмотрение начальству, которое утверждает или дорабатывает его.

Конечно, в идеальных условиях заниматься этим должен отдел планирования, но если его нет, то осуществлять расчеты может финансовый отдел или бухгалтерия.

Анализ использования

Данная операция непосредственно связана с предыдущим пунктом. Составление плана и выплаты заработной платы – это еще не все. Необходим анализ того, насколько запланированное разошлось с фактическим.

Предприятие составило план ФОТ. Это конкретная цифра, которую планировалось потратить на оплату труда работников. Единичны случаи, когда фактически потраченная сумма и планировавшаяся сошлись, а любое расхождение надо анализировать.

Если расхождение случилось в пользу компании, то на будущий год можно планировать меньший ФОТ, если же запланированных средств не хватило, то нужно понимать, что этому способствовало. Возможно, выросли темпы производства, понадобилось больше рабочей силы, либо наступил кризис.

Если это не было спрогнозировано, то необходимо провести работу с отделом планирования или бухгалтерией, для того, чтобы в дальнейшем учитывалось все.

В больших компаниях речь может идти о несоответствии плана и фактических выплат в несколько миллионов, и задача финансового отдела сделать так, чтобы всегда было, откуда платить зарплату, несмотря на форс-мажоры.

Зачастую при анализе крупные производители используют не только свои данные, но и данные конкурентов. Вся необходимая для этого информация является открытой, поэтому данная аналитика является легальной и несложной. А преимущество ее в том, что можно пользоваться опытом других компаний – причем как позитивным, так и негативным.

Справка о ежемесячном ФОТ

Начнем с вопроса, для чего брать эту справку, и кто может ее запросить. Если берется кредит или заем, то банк может потребовать предоставить эти данные для того, чтобы удостовериться в платежеспособности гражданина.

Справка также может понадобиться работникам ФСС, ПФР или налоговой, если у них возникают сомнения в деятельности организации. В бюджетных организациях такая ситуация является довольно распространенной, а вот частные предприятия она касается реже.

Если возникла необходимость в получении данной справки, то необходимо обратиться в бухгалтерию, где вам ее составят, далее на бумаге ставит подпись главный бухгалтер или руководитель предприятия, также обязательно ставится печать организации.

Форма справки регулируется либо предприятием (если ее запрашивает банк), либо запросившим органом (у ФСС, налоговой и ПФР свои бланки для составления данной бумаги).

В справке указывается, кто инициировал ее, кто ее выдает, за какой период она, а также там печатается таблица, с полной информацией о размере ФОТ. Если запрашивается будущий период, то необходимо обратиться к данным планирования ФОТ.

Процедура получения этой справки является привычной, поэтому ее оформление не занимает много времени и не является энергоемким.

Грамотное планирование, анализ и распределение ФОТ – залог успешной работы предприятия, потому что заработная плата входит в число постоянных и самых больших издержек, и упорядоченный характер ее выплат избавит руководство компании от многих проблем и головных болей.

Не нашли ответа на свой вопрос? Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:

Это быстро и бесплатно !

Главбух как финдир. Как спланировать фонд оплаты труда в Excel

Основное назначение бюджета расходов на персонал — планомерное использование зарплатных средств. Составляя такой бюджет на предстоящий год, экономисты и бухгалтеры анализируют экономические показатели по всем направлениям финансово-экономической деятельности учреждения, проводят инвентаризацию основных средств, дебиторской и кредиторской задолженности, закрывают финансирование за счет выделенных субсидий на выполнение государственного задания, проверяют остатки по всем счетам, составляют план финансово-хозяйственной деятельности на очередной год.

Чтобы точно и быстро определить плановые назначения по всем видам расходов, используют программу Excel. В статье рассмотрим, как с помощью этой программы специалисты организации могут планировать фонд заработной платы.

О планировании фонда заработной платы

Планирование фонда заработной платы является частью плана финансово-хозяйственной деятельности. Планирование этого фонда позволяет заранее спрогнозировать и оценить предполагаемые расходы организации на трудовые ресурсы. Это особенно актуально там, где доля затрат на оплату труда составляет весомую часть в себестоимости продукции (выполнении работ, оказании услуг).

Расходы на оплату труда относят на себестоимость продукции. Чем больше затраты, тем меньше прибыль. Определение суммы фонда оплаты служит для разработки мероприятий по экономии затрат. Следовательно, у организации появляется возможность увеличить рентабельность производства.

Фонд заработной платы организации — сумма денежных средств, необходимая для оплаты труда персонала за выполнение установленного объема работ. Обычно удельный вес расходов на оплату труда в общей сумме расходов организации составляет 55 %.

Планирование фонда оплаты труда осуществляют с использованием метода сбора информации по всем видам начислений, исходя из фактических данных и с учетом изменений на предстоящий год.

Документы, необходимые для планирования фонда оплаты труда:

• штатное расписание;
• Положение об оплате труда;
• коллективный договор;
• Положение о порядке оплаты труда сотрудников, занятых оказанием платных услуг (в учреждениях);
• график отпусков.

Каждая организация разрабатывает собственное Положение по оплате труда, в котором предусматривает особенности начисления заработной платы как за счет выделенных субсидий на выполнение государственного задания (КФО 4), так и за счет средств от приносящей доход деятельности (КФО 2).

Положение о премировании имеет законодательную силу, именно оно определяет, как начисляются поощрения и премии работникам.

Замечания

1. Премия — выплата стимулирующего характера, начисляемая за достигнутые результаты в работе.

2. Премирование — метод стимулирования заинтересованности работников в результатах деятельности организации.

С работником, труд которого оплачивается за счет разных источников финансирования, должен быть соответствующим образом оформлен трудовой договор. Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами.

В рамках основного трудового договора должны быть предусмотрены постоянные выплаты за счет разных источников финансирования. В договоре с сотрудниками, которые занимаются выполнением работ и оказанием услуг по предпринимательской деятельности, предусматривается ежемесячная выплата в процентном отношении от доходов, полученных от внебюджетной деятельности за предыдущий месяц.

Системой оплаты труда предусмотрены следующие выплаты:

• базовый должностной оклад;
• компенсационные выплаты;
• стимулирующие выплаты.

Базовый должностной оклад (базовая ставка заработной платы) — должностной оклад работника государственного или муниципального учреждения без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Компенсационные выплаты — доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Стимулирующие выплаты — доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты: выплаты за интенсивность и высокие результаты работы, за качество выполняемых работ, за стаж непрерывной работы, выслугу лет, премиальные выплаты по итогам работы (за квартал, полугодие, 9 месяцев, год).

Оплата труда штатным сотрудникам по бюджетной деятельности планируется исходя из базовых должностных окладов, компенсационных и стимулирующих выплат.

Планирование и расчет фонда оплаты труда в программе EXCEL

Рассмотрим, как быстро и точно рассчитать плановые бюджетные средства на заработную плату, на примере медицинского учреждения. Для этого составим таблицу в MS Excel согласно утвержденному штатному расписанию и определим фонд заработной платы на месяц по каждому сотруднику, по структурным подразделениям и в целом по учреждению здравоохранения.

При составлении планового фонда будем учитывать следующее: если работнику присвоена квалификационная категория, его оклад умножается на повышающий коэффициент:

• высшая категория — 15 %;
• первая категория — 12 %;
• вторая категория — 10 %.

Доплата за выслугу (стаж) зависит от количества лет, проработанных в медицинском учреждении:

• от года до 3 лет — 0,05;
• от 3 до 5 лет — 0,1;
• более 5 лет — 0,15.

В учреждении здравоохранения право на надбавку за вредность в размере 5 % имеют следующие структурные подразделения:

1) лаборатория контроля биологических факторов (ЛКБФ);

2) лаборатория контроля химических факторов (ЛКХФ).

Согласно ст. 316 Трудового кодекса РФ для организаций, работающих в районах Крайнего Севера и в приравненных к ним местностях, к заработной плате начисляется районный коэффициент. Это своего рода надбавка (компенсация) к зарплате за работу в тяжелых климатических условиях. Так как учреждение находится в регионе Урал, то на все выплаты начисляется районный коэффициент (уральские) в размере 15 %.

В сводной таблице 1 представлен фонд оплаты по бюджету по структурным подразделениям рассматриваемой организации (лист 1 Excel).

Таблица 1. Сводная таблица фонда оплаты по бюджету по структурным подразделениям (лист 1 Excel), руб.

Подразделение

Должность согласно квалификационной категории

Ф.И.О. сотрудника

Категория

Количество штатных единиц

Тарификационная ставка (оклад)

Надбавка за категорию

Надбавка за вредность (5 %)

Коэффициент за стаж работы

Антикризисное управление ФОТ: как делать

Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ на тех предприятиях, где тысячи сотрудников, сложные штатные расписания или постоянно нанимаются внешние исполнители?

Несколько полезных советов для HR-руководителя в части управления фондом оплаты труда

Известный философ Ральф Эмерсон однажды сказал, что деньги слишком дорого нам обходятся. Поэтический афоризм XIX столетия в первой четверти XXI века воспринимается буквально: к 2016 году у многих российских предприятий снова выросли затраты на обслуживание фонда оплаты труда (ФОТ). По данным представителей бизнеса и аналитических агентств, с начала кризисного 2014 года их рост составил 2-3% от общего расходного бюджета средней компании.

Тенденция удорожания обслуживания ФОТ глобальна и вряд ли прекратится в ближайшие пять лет. Например, Бюро статистики труда США подсчитало, что с 2005 по 2015 год комплексные (прямые и непрямые) затраты частного предприятия на почасовую зарплату увеличились на 28%, включая выплаты в госбюджет и стоимость обслуживания. При этом одна только сумма государственных штрафов за некорректно заполненные отчеты и платежные поручения в 2014 году составила почти 5 миллиардов долларов, что подстегнуло спрос на качественную автоматизацию оплаты труда.

Росстат пока не предоставил аналогичную статистику, но и без нее очевидно, что резкое изменение курса рубля и общие экономические тенденции в стране вынуждают работодателей (а вместе с ними HR-департамент), с одной стороны, индексировать заработную плату (по данным исследования рекрутинговой компании Antal Russia, в декабре 2014 года каждый пятый российский работодатель задумался о пересмотре зарплат в сторону увеличения в связи с падением курса рубля). С другой — серьезно оптимизировать ФОТ и распределять рабочую нагрузку (которая в кризис только возрастает) между уже имеющимися специалистами.

***
74% компаний не планируют увеличивать бюджет на зарплаты новых сотрудников, а 38% опрошенных с началом кризиса провели сокращения. К 2016 году все больше вакансий предусматривают универсальность нанимаемого персонала и гораздо большее число функций в рамках прежнего зарплатного предложения.
***

Как текущие тренды влияют на работу HR-руководителя?

Для России актуален тренд по снижению стоимости труда. Число функций работника увеличивается без изменения компенсации его труда, что удешевляет стоимость каждой функции. Это вынуждает HR-специалистов создавать неденежную мотивацию труда и включать такие мотивационные пакеты в планирование ФОТ.

Еще одна тенденция — все большее влияние грамотного планирования и управления ФОТ на себестоимость продукции и услуг и, как следствие, — прибыль компании. Если учесть, что затраты на оплату труда могут достигать 70% в сфере услуг и 35-40% в промышленности, можно представить, насколько становится велика ответственность и вовлеченность HR-департамента в бизнес-процессы предприятия. Растет стоимость рисков и ошибок в управлении персоналом, как финансовых, так и правовых. Сейчас для каждой компании важно не только снижение налогооблагаемой базы, но и уменьшение общих затрат на расчет заработной платы и обработку данных, связанных с сотрудниками.

При этом затраты на обслуживание ФОТ сократить не получается. Бизнес-процессы усложняются и ускоряются, нагрузка HR-отделов растет, им приходится все чаще разрабатывать и пробовать новые стратегии и методики, вводить дополнительные параметры и схемы отчетности, чаще оптимизировать договорные и правовые отношения с сотрудниками, ротацию персонала и его вовлеченность в рабочие процессы… Это приводит к серьезному росту объемов документации, увеличению временных и других ресурсов на ее обработку (особенно, если та производится вручную), дублированию данных и, как следствие, — росту числа ошибок, которые могут приводить к прямым денежным потерям организации, например, в виде штрафов от государственных инстанций.

Как грамотно оптимизировать работу по управлению ФОТ?

Вот несколько полезных советов для HR-руководителя в части оптимизации управления фондом оплаты труда.

1. Подсчитайте временные и финансовые затраты на обслуживание ФОТ и сопоставьте с выгодой от автоматизации этой работы.

По разным оценкам, работа с зарплатным фондом (включая его бюджетирование, планирование, мониторинг выплат и оценку результатов) может занимать до 35% времени HR-отдела. Часть этого времени может быть высвобождена при помощи автоматизации — при условии соблюдения баланса затрат на внедрение систем автоматизации и предполагаемой выгоды от такого внедрения. Впрочем, сейчас можно воспользоваться облачными сервисами со сравнительно недорогой подпиской.

Удобные облачные сервисы для управления ФОТ есть у крупнейших ИТ-разработчиков – IBM, Microsoft, SAP, 1С. Публичные «облака» обеспечивают прозрачность, оптимизацию и мобилизацию бизнес-процессов, что, наряду с оперативным доступом сотрудников к защищенной информации из любой точки и с любого устройства, позволяет, согласно ряду зарубежных источников, малым и средним компаниям экономить от ста до трехсот тысяч долларов в год, а крупным — до двух миллионов долларов в год.

2. Анализируйте и прогнозируйте ваш ФОТ.

Любой ФОТ включает постоянную часть регулярных выплат (оклады штатных сотрудников, налоги и сборы, ежемесячные компенсации (связь, транспорт, питание, спецодежда…), если те предусмотрены политикой компании, и ряд переменных. Например, среди таких переменных могут быть выплаты:

– связанные со штатным расписанием (премиальные, отпускные, больничные выплаты, переработки и бонусы, повышение квалификации, компенсации при увольнении и выходе в декрет…);
– не связанные со штатным расписанием (гонорары и выплаты за разовые и сезонные работы, стажировки, труд фрилансеров, бюджет, заложенный на заявленные от различных департаментов позиции, не включенные в штатное расписание…).

Грамотное распределение пропорций, баланс между постоянной и переменными, смещение той или иной доли бюджета по временной шкале позволяет оперировать нагрузкой и оптимизировать расход денежных ресурсов предприятия (вплоть до снижения себестоимости продукта или услуги). Возможно, в какой-то период стоит перевести часть сотрудников на проектно-сдельную работу или, вычленив периодические сезонные процессы, предложить штатному сотруднику, наименее загруженному в сезон, выполнять их за надбавку. Смоделировать последствия таких управленческих решений помогут аналитические и прогнозные модули, доступные в ИТ-системах управления ФОТ.

Один из ключевых мировых трендов сегодня в управлении предприятием и фондом оплаты труда его сотрудников, в частности, — это принятие решений на основе анализа больших данных. Управление талантами, эффективное использование штатных и внештатных ресурсов, планирование нематериальных бонусов, прогнозирование и управление загрузкой персонала в зависимости от внутренних и внешних экономических факторов — лишь малая часть возможностей аналитики больших данных в части оптимизации ФОТ.

ИТ-система собирает массу критичной для принятия решений информации, а формирование наглядной отчетности помогает своевременно оптимизировать зарплатный бюджет и общие затраты компании. Хранение, централизация и регулярный анализ данных ФОТ внутри компании порождает внутреннюю экспертизу и дает возможность не только экономить, но и прогнозировать выгодную бизнесу стратегию развития. Правильно выбранная и настроенная ИТ-система со временем становится персональным консультантом руководства в части управления персоналом.

3. Осуществляйте регулярный аудит всех действий, связанных с ФОТ.

Погрешности случаются, даже если вы пользуетесь системами автоматизации, особенно если последние не интегрированы в единую инфраструктуру. Например, ведение отдельных таблиц в Excel неизбежно вызывает дублирование данных (и любое усложнение процессов и увеличение рабочей нагрузки здесь упирается в малую эффективность стандартных таблиц и «изобретение велосипеда» в части метрик анализа и расчета), а ручной ввод, в отличие от автоматической агрегации, не только затратен, но и повышает риск ошибки, человеческого фактора. При множестве рабочих процессов такая, казалось бы, очевидная и важная вещь, как регулярный комплексный аудит, может выпасть из зоны контроля ответственного департамента – и ваш бюджет в итоге пострадает. Недостаток полноценной аналитики при этом снижает эффективность принятия стратегических решений, а отсутствие единой защищенной базы данных влияет на безопасность предприятия.

4. Консолидируйте данные.

Один из ключевых трендов в автоматизации ФОТ сегодня — это поиск «точки консолидации», где возникает непрерывная цепочка интегрированных бизнес-процессов: от рекрутинга, приема на работу и мониторинга рабочего времени до анализа производительности, планирования зарплатного бюджета, ежемесячных расчетов с работниками и отчислений в государственные инстанции и фонды. С позиции интеграции современному HR-специалисту нужно, чтобы все данные и процессы были централизованы во внутренней защищенной базе данных, а двойная или ручная работа — исключены.

Интеграция и взаимодействие кадровых, финансовых, управляющих и аналитических систем прямо влияет на контроль и оптимизацию всех процессов предприятия. Одно только устранение множественного ввода одинаковых данных в разные бизнес-приложения предприятия до 35% снижает затраты бизнеса. HR-департамент при этом получает комплексный взгляд на бизнес-процессы и может видеть последствия тех или иных кадровых решений, что позволяет верно прогнозировать и корректировать не только ФОТ, но и кадровую политику в целом.

5. Разработайте прозрачные политики оплаты труда.

Они могут включать в себя:
– условия и принципы формирования ФОТ в компании;
– понятную классификацию сотрудников;
– политику расчета и начисления заработной платы (фиксированной и плавающей части) по отделам и подразделениям;
– процедуры компании по урегулированию ошибок в выплатах работникам;
– процедуры расчета при увольнении;
– процесс расчета отпускных, больничных, декретных и прочих компенсационных выплат;
– стратегию расчета бонусов и премий, переработок и надбавок;
– стратегию и текущую политику затрат на обучение и повышение квалификации по подразделениям (как именно делать это в кризис и есть ли в этом смысл).

6. Вовлекайте самих сотрудников в актуализацию данных.

В ближайшие два-три года можно прогнозировать развитие тренда максимальной вовлеченности сотрудников в актуализацию данных во внутрикорпоративных ИТ-системах. Очень скоро мы услышим про ИТ-системы кадрового самообслуживания.

***
По подсчетам аналитиков, HR-департамент тратит 80% эффективного рабочего времени на бумажную работу, ввод данных и обработку разного рода запросов. На заполнение платежной ведомости или отчетной формы вручную в среднем требуется семь минут. Умножим эти семь минут на тысячи сотрудников и десятки различных форм — и получим наглядный пример лишних расходов.
***

Персональное взаимодействие сотрудников с ИТ-системой снижает операционные затраты и даже повышает лояльность сотрудников к компании. Менять персональную информацию в ИТ-системе компании (адреса, паспортных данных…), просматривать свою зарплатную и налоговую историю, формировать простые справки и выписки, отмечать посещаемость и отгулы – все это сотрудники и их линейные руководители вполне могут делать самостоятельно. Современное ПО позволяет работникам самим приглядывать за своими данными — и обычно они делают это с удовольствием, особенно с удобного приложения на смартфоне.

Смартфоны помогут не только сэкономить, но и стать своеобразными HR-порталами самообслуживания персонала. Сотрудник сможет в любое время и в любом месте видеть и, по возможности, корректировать свое рабочее расписание, фиксировать результаты работы, указывать количество отработанных часов, просматривать график отпусков коллег и вносить свои даты, оформлять командировки, подтверждать электронной подписью зарплатную ведомость и проводить десятки других важных операций, которые обычно ложатся на HR-отдел. Сотрудникам нравится сама идея управления рабочим процессом и персонифицированный доступ к данным, а прозрачные политики ФОТ, выраженные в стратегии самообслуживания, будут стимулировать персонал к достижению бизнес-целей.

***
Интересное глобальное исследование провела в 2014 году британская ассоциация Chartered Institute of Payroll Professionals (CIPP). По ее данным, треть средних предприятий из опрошенных использовали электронные зарплатные ведомости — и 83% из них сообщили, что сэкономили за год от трех до пятнадцати тысяч евро, исключив бумажную работу из операций с заработной платой.
***

Для крупных корпораций экономия может быть более существенной: один из корпоративных аутсорсеров сообщил, что сэкономил в год около трехсот тысяч евро только на почтовой доставке, когда начал рассылать 650 тысяч зарплатных ведомостей по электронной почте. А представьте себе, что и эта рассылка станет ненужной – вся информация будет в актуальном виде доступна сотруднику, в соответствии с его правами, прямо в мобильном приложении.

Таким образом, в ближайшем будущем мы увидим, как все регулярные, повторяющиеся процессы на предприятиях (и HR здесь не станет исключением) будут автоматизироваться и передаваться на «аутсорсинг» – внутренний или внешний.

От HR-руководителя владельцы бизнеса будут ожидать не аккуратного ведения зарплатных ведомостей, а стратегического видения, финансового консалтинга и грамотных советов по оптимизации работы с персоналом в зависимости от бизнес-целей и экономической ситуации на рынке. Автоматизация HR-рутины, «мобилизация» ФОТ, предиктивное управление штатом, аналитика, кадровое самообслуживание персонала превратятся в ежедневные инструменты работы HR-специалиста.