Мотивация молодых специалистов на предприятии

В своей теории Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется, как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.д. то есть в том, что необходимо для выживания. Потребности безопасности – это стремление людей находится в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие эти потребности, стремятся избегать конфликтов и волнений, любят порядок, четкие правила, ясные структуры.

Потребности в любви и принятии. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, поддержки со стороны окружения, хочет быть членом команды и участвовать в общественных мероприятиях и т.п.

Потребности признания и самоутверждения отражают желания людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Эти люди зачастую стремятся к лидерству.

Потребности самовыражения выявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих талантов, знаний, умений и навыков. Люди с такой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы.

Процессные теории мотивации базируютсяна выборе альтернативного действия, его реализации и проверке результатов.

Основными процессными теориями мотивации являются:

1. теория ожидания;
2. теория постановки целей;
3. теория равенства;
4. комплексная процессная теория;
5. теория партисипативного управления.

Многочисленные подходы к мотивации труда дают базу для выбора необходимых механизмов улучшения работы на предприятии, однако, они нередко носят общий характер и не акцентуализируются на особенностях мотивации молодежи.

Особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости

Согласно Стратегии Государственной Молодежной Политики, молодежь России – граждане Российской федерации в возрасте от 14 до 30 лет.

Интересующая нас категория молодежи относится, в основном, к возрастному периоду от 20 до 30 лет и включает в себя учащихся, получающих первое и/или второе высшее образование, аспирантов, выпускников и молодых специалистов, работающих на предприятиях.

Предпочтение надежной работы со стабильным заработком, образование накопительных средств и их вложение – все это можно рассматривать как поступки, отчасти мотивированные поисками безопасности. По данным исследований, используемых А.А.Реаном, именно высокая доходность от работы является главным условием выбора профессии в настоящее время. Это связано с тем, что практические соображения обычно выступают доминирующим мотивом в выборе профессии среди молодежи. Учитывая тот факт, что в период экономического спада и массовой безработицы часто отсутствует возможность посвятить себя любимому делу, приходится выбирать такую профессию, которая позволит найти работу, т.е. пользуется спросом и даст средства к существованию. Разумно предположить, что по этой же причине молодежь в условиях кризиса стремиться устроится на работу, способную удовлетворить ее потребности.

Говоря о потребностях молодежи, можно еще раз упомянуть теорию А.Маслоу. В ней потребности человека разделены на физиологические потребности, потребности в безопасности, в любви и принятии, потребности признания и самоутверждения, самовыражения. Данные потребности не чужды любому человеку, но в период ранней взрослости некоторые из них более актуальны, некоторые менее. Так, например, потребность в признании, в принятии, самовыражении, а также в карьерном росте, активном отдыхе, коллективной деятельности, творческом разнообразии работы, в межличностном общении и уважении со стороны старших может оказаться для молодежи важнее, чем высокая заработная плата.

В этой связи стоит упомянуть о “патерналистской” концепции мотивации трудовой деятельности В.Врума и Э.Диси. Эта теория рассматривает вознаграждение, как основной побудительный рычаг, стимулирующий работников к усердному труду. При этом вознаграждения, которые используются в качестве поощрения, не зависят от продуктивности деятельности, а получаются персоналом в силу их принадлежности к данному предприятию. Сюда же относятся комфорт на рабочем месте, удобные часы работы, компетентность руководства, добрые отношения со стороны коллег.

В целом можно сказать, что к 30 годам ожидания большинства работающих и неработающих молодых людей становятся намного реалистичнее, а на первый план выступают внешние факторы мотивации труда в виде заработка и материального поощрения. Многие меняют места работы, оставаясь верными своей профессии, в стремлении получать более высокую зарплату, занять более ответственную должность или работать в более комфортных условиях.

Для привлечения молодежи на предприятия необходимо условно сделать три шага: заинтересовать молодого человека, удержать его на предприятии и мотивировать на хорошую работу. Первые два этапа, на наш взгляд, можно обеспечить внешними факторами мотивации, то есть удовлетворяющими “гигиенические” потребности, третий этап обеспечивается внутренними факторами мотивации.

Механизмы мотивации труда на современных предприятиях: практика и предложения

В практической трудовой деятельности в различных комбинациях и пропорциях, как правило, находят свое применение все теории мотивации.

В таблице представлен обобщенный опыт различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.

Условно, система поделена на три составляющие: материальное, условно материальное и нематериальное стимулирование труда. Каждая из частей делится соответственно на подпункты, описывающие формы стимулирования.

Мотивация молодых специалистов на предприятии

Библиографическая ссылка на статью:
Касторская М.Н. Мотивация молодого работника в современных условиях // Психология, социология и педагогика. 2015. № 5 [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.snauka.ru/2015/05/4980 (дата обращения: 07.02.2019).

Проблема трудовой мотивации всегда является актуальной. Но в настоящее время следует подчеркнуть тот факт, что мотивация молодых работников представляет собой значимую проблему, которую необходимо изучать. Молодые работники, как правило, недавние выпускники учебных заведений, стремятся найти работу, которая могла бы удовлетворить их существующие потребности. Чаще всего, таким работникам присущи: желание работать, стремление к карьерному росту, потребность самореализации. Но работодатели, к сожалению, не всегда могут правильно и рационально организовать работу для молодых специалистов. При этом важно отметить, что молодые сотрудники сталкиваются с противоположных эффектом – стремлением начальства сократить у молодых работников динамичность и желание модернизации. Основой для этого служит представление работодателей о конструктивном и правильном подходе к организации рабочего процесса, в котором отсутствует место для новаций и иных подходов к работе. Но следует подчеркнуть, что возможен и другой вариант: работодатель стремиться найти инициативных и неординарных сотрудников, но со стороны молодых работников отсутствуют желаемые качества.

Данная проблема крайне актуальна для государственной политики. Правительство нацелено на обеспечение должных условий для развития трудовой мотивации. Так, в 2013 году Владимир Путин подписал документ, в котором одной из приоритетных задач являлась увеличение производительности труда[1]. Связь трудовой мотивации и производительности труда очевидна: при заинтересованности и увлеченности работой, результаты будут гораздо выше.

Любая организация, как совокупность взаимосвязанных всех структурных элементов, предполагает наличие управленческой составляющей, как основы регулирования, координирования и осуществления необходимых целей и задач. Управление в этом контексте, понимается как искусство направлять усилие и способности сотрудников к достижению нужной не им, а организации цели, чтобы они не чувствовали никакого при этом принуждения. Исходя из этого, стоит подчеркнуть важность и необходимость эффективного управления.

Трудовая мотивация является одной из главных функций управленческой деятельности. И одной из причин трудностей стимулирования молодых работников является именно неэффективная работа управленца. Безусловно, важно и необходимо знание не только о механизмах построения правильной рабочей организации, но и не менее важными следует отметить знания социальной психологии и психологического воздействия на каждого отдельно взятого сотрудника, тем более, когда речь идет о молодых, неопытных сотрудниках. Несомненно, каждый работник в организации при трудоустройстве заключает трудовой договор, который предписывает ему должностные обязанности и определенные цели и задачи. Но не всегда работник стремится выполнить цель с достижением необходимого успеха и результата. Таким образом, существование вышеуказанных проблем в трудовой мотивации молодых сотрудников не может не привлекать внимание, так как они являются значимыми, начиная от государственной экономики и заканчивая эффективностью производительности на предприятии.

В настоящее время данная проблема стимулирует создание новых подходов для ее решения. Так, актуальным является понимание этой проблемы с точки зрения поведения управленцев. Правильной позицией руководителя будет стремление к познанию нужной потребности молодого работника. Лучшим вариантом было бы применение навыков исследования потребностей путем опроса работников. Так, например, возможно выяснить какому виду вознаграждению, материальному или нематериальному, будет отдано предпочтение молодыми сотрудниками [2]. Но стоит заметить и отрицательную сторону данного подхода: в случае с молодыми работниками, для работодателя будет нелогичным в интересах бюджета фирмы мотивировать подчиненных постоянными прибавками к зарплате или неограниченным карьерным ростом. Изначально, при приеме на работу, оговариваются должностные обязанности, т.е. то, что необходимо выполнять. И формировать трудовую мотивацию, исходя только из поощрения, будь то материальное или нематериальное, будет нерациональным.

Так же существует стратегия понимания того, что в сознании работников формируется установка «реальные требования – реальные результаты», т.е. создается фиксированная гарантированная оплата труда и происходит оценка достижения результата. Таким образом, молодой работник может реально оценить будущее вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями. Но правильным будет размышление о том, насколько достаточны полномочия и навыки для выполнения необходимой работы, что крайне актуально для молодых специалистов. Ведь именно это будет являться проекцией результата и оплаты труда.

Одним из методов развития трудовой мотивации служит принудительная мотивация, которая основывается на использовании власти и угрозе в случае невыполнения работником соответствующих требований. Другими словами, это применение санкций – выговоры, штрафы, сокращение премиальных выплат и многие другие. Говорить о том, что эта мотивация является очень негативной не стоит, так как именно посредством таких мер управленец добивается порядка и организации труда на рабочем месте. Но и необходимо подчеркнуть, что следует рационально и предусмотрительно использовать такие меры.

Правильным будет указать, что применение тех или иных методов для улучшения трудовой мотивации необходимо соотносить не только с психологической стороной работника, но и с особенностями трудовой деятельности. Так, для работы с творческим уклоном необходимо правильно и в нужной степени выработать мотивацию, а в случае с санкциями может произойти конфликт, который станет демотивирующим.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом трудовая мотивация значимо зависит от управляющего руководителя, а именно: последовательное применение различных методов стимулирования, учет возможных изменений потребностей работников со временем, изучение базы интересов молодых сотрудников. Конечно, следует подчеркнуть, что для достижения успехов и хороших результатов, требуются инициативные и ответственные работники, в интересах которых стоит задача проявить себя в качестве хорошего работника, стремящегося к перспективному росту и самосовершенствованию. Но при помощи только материального стимулирования, контроля, санкций и штрафов будет сложно обеспечить формирование таких качеств. И в данной ситуации, стоит отметить, что в том случае, когда люди осознают смысл своей деятельности, они, вероятнее всего, будут стремиться к достижению хороших результатов[3].

Возможным решением проблемы трудовой мотивации, прежде всего, следует отметить гласность и открытость вознаграждений за выполнение фиксированного объема работы и формирование специализированного подразделения, которое сможет обеспечить работников своевременной информацией и проконсультировать в случае возникшего недопонимания. В этом случае, увеличивается вероятность того, что при знании необходимых условий работы и возможности детально уточнить трудные вопросы, молодые сотрудники смогут более открыто вести диалог о дополнительных нормах работы. Для многих работников, в особенности молодых, уточнение каких – либо непонятных деталей у своего непосредственного начальника ассоциируется с формированием искаженного представления о себе как о хорошем работнике. Говоря о таком специализированном подразделении, можно было бы перенести данную работу на профсоюзную организацию, которая фиксировала бы результаты работ и оглашала вознаграждения за нее для стимулирования других сотрудников.

Также необходимо выделить ротацию кадров как эффективное средство для развития трудовой мотивации молодых работников. Именно прохождение должностей, не связанное с повышением или понижением молодых кадров, позволяет развивать кругозор сотрудников, устранить рутинность работы, обеспечивает возможность оценить ситуацию при смене мест и сформировать лучшее понимание разных подразделений, что очень важно для успешного выполнения работы.

Невозможно не отметить важную роль кадровой службы при формировании трудовой мотивации. Именно в этом подразделении происходит набор и распределение сотрудников на должности. Следует подчеркнуть профессионализм, который требуется кадровикам для набора тех кандидатов, которые действительно соответствуют заявленным характеристикам и готовы бороться за работу. Конкуренция за рабочее место выступает хорошим стимулом для продвижения молодого работника в своей деятельности.

Самое главное, таким образом, выступает необходимость учета неоднородности организации, гендерных различий, сферы деятельности молодых работников. Несомненно, проявление интереса к результатам работы сотрудника, адекватное соотношение поощрения за выполненную работу и наказанием за проступок помогает управленцу правильно стимулировать молодых работников. Но важным является тот факт, что в решении данной проблемы нужное усилие должно быть как со стороны работодателя, для которого является ценным мотивированные работники, так и для молодых сотрудников, которые должны стремиться к лучшим результатам самостоятельно, а не ссылаться на плохую организованность. Тем более в связи с трудностями трудоустройства молодых людей в настоящее время, фактор успешности и желание развиваться для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице должно быть основным стимулом и фактором конкуренции для молодого специалиста.

Таким образом, руководителям необходимо изучать трудовую мотивацию молодых сотрудников, чтобы обеспечить организованную работу и достигнуть высоких результатов. Существует множество различных теорий, подходов к пониманию мотивации, что характеризует ее как многогранный и нетривиальный процесс, требующий сочетания знаний для успешной реализации на практике.

В целом, анализируя трудовую мотивацию молодых работников в современных условиях, можно сделать следующий вывод: реализация мотивационной деятельности и стимулирования труда работников всегда требует больших затрат, но, как показывает практика, результат чаще всего оправдывается. При заинтересованности работой, молодой специалист будет стремиться улучшать свои результаты, как качественно, так и количественно, что позитивно отразится на динамике роста конкурентоспособности и успешности предприятия. И конечно, достижение этого может быть только тогда, когда результаты от работы сотрудника распространяется как для компании, так и для него в виде поощрений, премий, благодарностей. Для этого, приоритетной задачей становится изучение и понимание не просто трудовой мотивации, но и личных потребностей работников, которые ведут их к выполнению работы. Важным является и обеспечение таких условий, при которых молодой сотрудник будет иметь заинтересованность и возможность реализации трудовых задач. При этом необходимо учитывать справедливость в вознаграждении и затраченных усилиях, чтобы избежать дисбаланса и конфликтогенности в коллективе.

Мотивация молодых специалистов

Сегодня начинают свой трудовой путь люди, родившиеся после 1995 года, или поколение Y. У этих молодых людей совершенно иные ценности, чем у более старшего поколения, а, значит, и мотивировать их нужно по-другому.

В этой статье мы постараемся разобраться, как мотивировать молодежь и какие потребности у работников поколения Y.

Во-первых, давайте разберемся, чем отличаются современные 20-летние юноши и девушки от их 30-40-летних руководителей:

Отличия молодых сотрудников:

1. Живут сегодняшним днем.

Сегодняшней молодежи не свойственно строить долгосрочные планы на будущее. Иногда даже возникают комичные ситуации, типа «Накопил на кроссовки, и можно бросать работу»

2. Хотят все и сразу

К сожалению, молодые специалисты сразу хотят большую зарплату, хотя мало что умеют (исключение составляют молодые выпускники МГУ, Физтеха и др). Это происходит от того, что молодежи сейчас мало, и работодателям приходится за ними гоняться.

3. Не любят работать в строгой иерархии

Это тоже существенное отличие «Игреков», особенно, от старшего поколения, выросшего в СССР.

Учитывая эти особенности, при построении системы мотивации для молодых сотрудников нужен особый подход.

Вот несколько принципов мотивации молодых специалистов:

1. Мотивируют не деньги, а интересные задачи.

По многочисленным опросам из-за отсутствия интересных задач меняют работу до 70% молодых специалистов. Об этом стоит задуматься.

2. Нужен «фан»

В работе молодые люди очень любят элементы игрофикации. Не случайно, во многих компаниях для проведения корпоративных игр даже приглашают специального сотрудника. Нередки также вакансии на должность «Душа офиса». Это все идет от желания угодить молодым людям.

3. Важна постоянная обратная связь

Молодые люди до 25 лет не смогут работать в условиях, когда поставили задачу, а потом через полгода проконтролировали. Это больше подходит для предыдущих поколений. Молодые же специалисты настроены на постоянный контакт с руководителем, ждут от него советов и благодарностей.

4. Не умение читать длинные тексты

«Много буков. Не осилил» — это не только интернет-мем. Эта фраза отражает сущность того, как молодежь привыкла потреблять информацию. Для них более понятны картинки, инфографика и короткие тексты (спасибо, твиттеру). Поэтому, не стоит думать, что молодые сотрудники будут читать должностную инструкцию на 10 страницах. лучше им показать это на 10 картинках. А еще лучше — провести игру (см. п.2 «фан»).

Молодые сотрудники не плохие, и не хорошие — они просто немного другие, чем их руководители. Поэтому и систему мотивации молодых специалистов нужно выстраивать с учетом этих особенностей.

Простые правила мотивации молодых сотрудников

Почему многие компании сталкиваются с трудностями в мотивации и управлении молодыми сотрудниками? Конечно же хочется сказать, что мы всё знаем и умеем или думаем что знаем, но это далеко не так!

И причина заключается не в наших профессиональных компетенциях мотивации персонала, а прежде всего в той информационной среде, в которой вырос, воспитывался и сейчас живет наш молодой сотрудник.

На мой взгляд, данная среда очень сильно поменяла ценности и понятия современного человека, а следовательно и отношение к работе.

Я не говорю, что это хорошо или это плохо, это современные реали, в которых живет и будет жить современная компания и руководители должны это понимать.

Новое поколение, не важно как мы назовем его: Поколение P — как у Пелевина, или поколение Y — занимает и будет занимать рабочие места и для эффективного взаимодействия с ними мы должны понимать как ими управлять.

На своих открытых бизнес-семинарах я вижу, что молодежь становится либо очень сильно зависима от своего работодателя, но это в меньшей степени, а в большей степени абсолютно независимой и эта независимость основана далеко не на своих профессиональных качествах, а на своем понимании ценностей жизни.

На корпоративных тренингах ситуация другая: очень часто сталкиваешься со скрытыми компетенциями молодых сотрудников и нежеланием вышестоящих руководителей эти компетенции как увидеть, так и правильно применять в своих компаниях.

И это факты из моего опыта:

Молодой персонал совершенно по другому относится к работодателю и предъявляет совершенно иные требования, а самое важно он может выбирать и быстро менять своего работодателя!

Чувствуете, как трещит по швам вся концепция пожизненного найма и долгосрочного трудоустройства. Талантливые и менее талантливые сотрудники становятся неуправляемые, с точки зрения подходов управления, которые изучали десятками лет в бизнес-школах, а более того они начинают навязывать свои правила игры.

И если ваша компания заинтересована в молодых кадрах, а ваша компания должна быть заинтересована в молодых кадрах, так как старые скоро уйдут на пенсию, то мы должны понимать, что молодые сотрудники хотят от своих работодателей, хотят от своей работы, что делает их успешными или наоборот неудачными. Зачем нам все это? — спросите вы — ответ прост: для максимально эффективного управления и для того чтобы привлечь в свои компании лучших из лучших или хотя бы средних.0 Так как подчеркну еще раз:

Свобода выбора, которой обладает сегодня каждый сотрудник заставляет компании придумывать и внедрять более изощренные способы мотивации.

Давайте рассмотрим несколько принципов, которыми руководствуются молодые сотрудники при поиске работы и работе в компаниях. Постарайтесь понять данные принципы и увидеть в них свою конкурентоспособность, ведь в противном случае вашу компанию поменяют на другую компанию и сделают это очень и очень быстро.

Принцип №1. Есть цели, а есть зарплата

Что первично зарплата или цели? — молодежь становится более прагматичной. С одной стороны многими управляют деньги, а вот с другой стороны многими управляют именно цели, точнее достижение своих целей!

В результате работодатель воспринимается, как ресурс для достижения своих целей.

Конечно деньги важны, деньги нужны, но они также понимают ценность своего времени и то чем они будут заниматься! И между большими деньгами и 1000% занятостью, многие выбирают свободный график и меньшие деньги.

Это сладкое слово СВОБОДА! Становится все более и более доступным, так как базируется не на глобальных ценностях, в большинстве своем, а на ценностях личности.

Принцип №2. Нацеленность на развитие

Если раньше большинство людей работало в компаниях по 10, 20, 30 лет и их карьерный рост был вполне прогнозируемый, то сейчас талантливая молодежь нацелена именно на развитие, на профессиональный и карьерный рост, не следует путать эти два понятия.

Вместо подхода: удовлетворите мои потребности, начинает очень сильно доминировать подход: удовлетворите мое развитие.

Конечно, можно сказать, что развитие это тоже потребность, но среди множества потребностей именно развитие начинает доминировать в общей системе потребностей современного сотрудника.

Принцип №3. Отсутствие начальника/босса

Вы скажите, А как же так: без начальника, без босса! — Почему? Происходит очень интересное подмена понятий, а следовательно восприятия реальной ситуации:

Молодежь желает видеть не только начальника, но и своего наставника, можно сказать тренера, человека у которого они многому могут научиться и заимствовать знания и навыки для развития своей карьеры.

Конечно, данный подход просто бесит многих руководителей и может очень сильно подорвать результативность компании, но к сожалению молодым сотрудникам на это наплевать они стремятся взять всё и у всех! И это нужно учитывать, по крайне мере принимать во внимание.

Можно даже сказать, что молодые сотрудники сами по себе настолько заинтересованы в развитии себя и своих сильных качеств, что рассматривают всех своих начальников и их действия как наставления учителей. С одной стороны это хорошо, но как только такой интерес пропадет, т.е. сотрудники поймут что учиться не чему или что они умнее (не факт, что так и есть на самом деле), то они очень быстро уйдут из компании в свободное плавание или к нашим любимым конкурентам.

Принцип №4. Долой стратегию, есть здесь и сейчас

Как это не прискорбно, хотя возможно условия жизни поменялись, но многие молодые сотрудники живут по принципу стрекозы из басни Крылова: лето красное пропела, оглянутся не успела, а вот опять зима…

Только к зиме или лету они не погибают, как стрекоза, а едут на пляж или кататься на лыжах, тем самым укрепляя свое здоровье и устанавливая новые связи.

Именно, поэтому я подчеркнул, условия жизни поменялись и молодым сотрудникам в большинстве своем все равно на долгосрочные цели, бюрократию, они сосредоточены на поиске идеальных условий для своей максимальной реализации! И это факт! А географические границы просто стерты, а следовательно налицо и утечка талантливых кадров и заимствование талантливых кадров, это смотря с какой стороны посмотреть!

Молодые сотрудники мобильны и мобильны во всем, начиная от короткого текстового сообщения в WhatsApp или Twitter, заканчивая восприятием стратегии компании!

Стратегии компаний, будут трещать по швам, так как их разрабатывает персонал, не учитывающий новых тенденций в миропонимании людей! И это я утверждаю на своем опыте!

Конечно, для многих это будет неожиданностью, но уже сейчас на открытых бизнес-семинарах ко мне подходят сотрудники по найму и думают об открытии своего дела, а на корпоративных семинарах очень много вопросов уделяется развитию себя как личности! К чему все это? Опять же к стремлению к свободе, самостоятельности и достижению своих целей. Работодатели же упускают эти моменты, точнее не считают нужными обращать на это внимание, тем самым фактически воспитывая кадры для своих конкурентов или для появления новых компаний на рынке, которые конечно же поменяют правила игры, так как будут более мобильными и лучше приспособятся в текущем мире.

Так что лучше: потерять или научиться использовать/эксплуатировать согласно идеям компании? — конечно лучше использовать! Но как? — это довольно серьезный вопрос, который требует отдельной консультации, так что обращайтесь.

Принцип №5. Концентрация на сильных сторонах

Компьютерные игры сделали свое дело! И если раньше каждый герой компьютерной игры обладал конкретными сильными навыками: кто-то хорошо бегал, а кто-то хорошо прыгал, то сейчас: молодые сотрудники концентрируются как раз на своих сильных сторонах и абсолютно равнодушно относятся к слабым!

Это довольно интересный подход, так как позволяет понять себя и поняв себя, максимально результативно и интересно себя развивать и достигать задуманного результата, превращая всех и вся в ресурс для достижении своих целей.

Зачем учить китайский язык, когда можно найти переводчика! Лучше я буду развивать, то что я умею и желаю делать лучше!

Классно! Что происходит на самом деле? Человек сводит свои слабые стороны к минимуму и начинает максимизировать свои сильные стороны, подумайте об этом?! И общаясь с очередным молодым сотрудником, посмотрите какие сильные стороны он развивает в себе, собирается развивать и обязательно отбросьте шаблонное мышление и различные тесты.

Поколение, которое воспитано на компьютерах и шаблонном мышлении, обойдет все тесты и будет их просто использовать для себя любимых и обойдет их прежде всего с точки зрения мышления!

Задумайтесь о том, как вы будете работать с сильными сторонами сотрудников, ведь они будут желать развития своих сильных сторон в первую очередь, а кроме того они будут искать новое, стремится к новому и ни в коем случае не привязываться к старому! Почему это происходит? все очень просто — современные информационные потоки сделали свое дело.

Друзья! Резюмируя данную статью хочется сказать, что молодые сотрудники сконцентрированы на своей жизни, а ценность работы, как инструмента зарабатывания денег очень сильно пошатнулась!

Люди, начинают ценить свое время, ценить свои навыки, учиться все лучше и лучше понимать себя!

Конечно, это может не касаться всей массы в целом, но хороших, лучших и самых лучших это характеризует напрямую!

Сотрудники начинают спрашивать, задаваться вопросами о смысле, стремиться развиваться и делают из этого свой стиль отношения к работе и работодателям. Учтите это! Спасибо, ваше мнение и комментарии к статье приветствуются!

Программы привлечения молодых специалистов на российские предприятия

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Декабря 2011 в 20:01, реферат

Описание

Финансово-экономический кризис, начавшийся во второй половине 2008 г., в той или иной степени затронул экономику всех стран мира, вызвав тем самым различные реакции. Так в России, по данным Программы антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год, началось значительное падение промышленного производства, рост числа безработных, снижение заработных плат и ряд других негативных последствий. По данным Минздравсоцразвития, с начала февраля 2009 г. численность уволенных работников достигла почти 250 000 человек.
Однако, соблюдается тенденция на замедление роста регистрируемой безработицы. Так, за последнюю неделю апреля, согласно данным мониторинга рынка труда, по субъектам Российской Федерации замедление произошло на 0,7%.

Содержание

Введение 3
Особенности мотивации труда молодых специалистов в России 4
Особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости 6
Механизмы мотивации труда на современных предприятиях: практика и предложения 7
Примеры программ 11
Программа Московского аэропорта Домодедово 11
Программа ОАО «Транссибирские магистральные нефтепроводы» 12
Вывод 16
Список литературы 17

Работа состоит из 1 файл

Документ Microsoft Office Word.docx

Для привлечения молодежи на предприятия необходимо условно сделать три шага: заинтересовать молодого человека, удержать его на предприятии и мотивировать на хорошую работу. Первые два этапа можно обеспечить внешними факторами мотивации, то есть удовлетворяющими “гигиенические” потребности, третий этап обеспечивается внутренними факторами мотивации.

Механизмы мотивации труда на современных предприятиях: практика и предложения

В практической трудовой деятельности в различных комбинациях и пропорциях, как правило, находят свое применение все теории мотивации.

В таблице представлен обобщенный опыт различных российских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации персонала.

Условно, система поделена на три составляющие: материальное, условно материальное и нематериальное стимулирование труда. Каждая из частей делится соответственно на подпункты, описывающие формы стимулирования.

Таблица №1 – Формы стимулирования

Материальное стимулирование труда

Заработная платаОплата труда работникаБонусыРазовые выплаты из прибыли организацииУчастие в акционерном капиталеПокупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акцийУчастие в прибылиВыделение части прибыли на формирование поощрительного фонда (распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль, чаще всего – на управленческие кадры).Дополнительные выплатыСубсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание)

Условно нематериальное стимулирование
трудаСберегательные фондыОткрытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накопления средствЛьготное кредитованиеВыделение льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далееСкидки на продукциюПредоставление скидок на товары, выпускаемые организацией или получаемые по бартеруСтипендиальные программыПокрытие (полное или частичное) образовательных расходовОбучение в организацииОрганизация обучения в организации, в том числе – на рабочем местеМедицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхованияОрганизация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования как самих работников, так и членов их семейПрограммы жилищного строительстваСтроительство жилья для работников или долевое участие в немПрограммы,
связанные с
воспитанием и
обучением детейВыделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилегированные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений

Нематериальная мотивацияСтимулирование
свободным
временемПредоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности трудаТрудовое или
организационное
стимулированиеПовышение удовлетворенности выполняемой работой; внесение творческих элементов, возможность участия персонала в управленииОбщественное признаниеВручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета

При ранжировании условий, при которых опрашиваемые согласились бы на меньшую заработную плату, в блоке “материальных условий” на лидирующие позиции выходят условия, связанные с обеспечением жизнедеятельности молодого человека (оплата транспорта, мобильного телефона, предоставление бесплатных обедов); в блоке “условно нематериальных факторов” выделяются условия, обеспечивающие здоровье и развитие молодого человека (медицинское страхование, обучение, жилье); в блоке “нематериальных условий” лидируют факторы творческого разнообразия труда и возможности регулировать свое свободное время.

Можно заметить, что перечисленные выше условия в массе своей составляют внешние факторы мотивации труда. Это те факторы, которые, в основном, нужны, чтобы заинтересовать и удержать молодого человека на предприятии.

Чтобы мотивировать его на улучшение работы, на применение своих знаний, умений, навыков в полную силу, заинтересовать в успехе дела, нужно ориентироваться на то, о чем говорилось в теории ожидания Левина и Врума, о чем писали Тейлор, Маслоу, Герцберг, Макклелланд, то, что Врум и Диси обобщенно назвали внутренними факторами мотивации, когда человек идентифицирует себя с той деятельностью, которой он занимается.

Представляется возможным обозначить схему, в рамках которой могли бы осуществляться внутренние факторы мотивации труда молодых специалистов:

Молодой специалист Организация

Молодой специалист Непосредственный Руководитель

Молодой специалист Коллектив

На наш взгляд, целесообразно включить следующие положения:
а) в схему взаимодействия Молодой специалист Организация:

• регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.);
• постановку четких целей и выделение этапов развития;
• предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
• участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;
• разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.

б) в схему взаимодействия Молодой специалист Непосредственный Руководитель:

• постановку четких целей работы;
• предоставление вариативности работы;
• приятие молодого человека как компетентного специалиста;
• предоставление работы в зависимости от личностных и профессиональных особенностей молодого специалиста;
• взаимообучение молодого специалиста и непосредственного руководителя;

уделение внимания нуждам молодого специалиста.

в) в схему взаимодействия Молодой специалист Коллектив:

Нестабильная ситуация в России и финансово-экономический кризис, начавшийся во второй половине 2008 года, поставили многие предприятия (организации) страны в сложную ситуацию выбора: банкротство или выживание за счет человеческих ресурсов.

Однако, учитывая ограниченность финансовых ресурсов предприятия, привлечение, удержание молодых специалистов, а также создание условий для их продуктивной деятельности становится проблемой.

Проанализировав экономические, административные, социальные и психологические подходы к стимулированию труда, взяв в расчет особенности мотивации молодежи в период ранней взрослости, целесообразно сделать вывод, что заработная плата не является ведущим мотивирующим фактором для молодого специалиста 20-30 лет. Исходя из этого, предполагаю, что создание на предприятии необходимой системы мотивации позволит молодому специалисту не только работать за меньшее денежное вознаграждение, но и идентифицировать себя с той деятельностью, которой он занимается, а значит, направить все свои силы, знания, умения, навыки на благо организации, что крайне необходимо в условиях кризиса.

Примеры программ

Программа Московского аэропорта Домодедово

Для привлечения молодых и перспективных специалистов, их обучения и дальнейшего трудоустройства на штатные должности Московского аэропорта Домодедово, в компании разработана программа Приток.

Программа Приток для учащихся

Данная программа предоставляет школьникам 9 и 11 классов возможность приобрести профессиональные знания, познакомиться со структурой, сферой деятельности и корпоративной культурой компании.

В рамках реализации программы Приток проводится целевая подготовка учащихся для их последующего трудоустройства на штатные должности предприятий Московского аэропорта Домодедово. После отбора учащиеся проходят дополнительное обучение по выбранной специализации в период обучения в ВУЗе/ССУЗе.

Дополнительное обучение включает в себя:

• обучение основам деятельности по выбранной специальности;
• мастер-классы ведущих специалистов Московского аэропорта Домодедово;
• дополнительные лекции по специализированным предметам;
• ознакомительную практику в Московском аэропорту Домодедово.

В рамках программы предусмотрена:

• выплата стипендии студентам ВУЗ-ов и ССУЗ-ов:
  – студентам ВУЗ-ов до 17 250 рублей,
  – учащимся ССУЗ-ов до 11 500 рублей;
• возможная оплата коммерческой формы обучения.

Участие в программе Приток позволяет:

• приобрести знания и профессиональные навыки;
• получить опыт работы на предприятии, использующем в работе только новые технологии и оборудование;
• подготовить дипломную работу по актуальным на сегодняшний день темам.

Основные этапы программы:

Отбор проводится по результатам профориентационного и психологического тестирования.

Каждый учащийся проходит дополнительное обучение, разработанное на основе требований к знаниям и навыкам должностей.

Всем студентам гарантируется трудоустройство на Предприятиях аэропорта, что отражается в Договоре, заключаемом с каждым участником Программы.

После начала работы в Московском аэропорту Домодедово для участников программы Приток проводятся мероприятия, направленные на успешное вхождение в должность, освоение профессиональных навыков и максимально эффективное включение в производственный процесс.

Программа Приток для Молодых специалистов

Данная программа разработана для привлечения на работу в Московский аэропорт Домодедово талантливых и целеустремленных студентов старших курсов, выпускников ВУЗ-ов и ССУЗ-ов в качестве молодых специалистов, их адаптации, обучения и развития. Мы даем возможность развиваться в крупной российской компании, позволяющей приобрести стабильность, материальное благополучие и реализовать свои самые смелые карьерные ожидания, получить знания и навыки, построить карьеру фактически в любой сфере профессиональной деятельности.

Программа ОАО «Транссибирские магистральные нефтепроводы»
Открытое акционерное общество «Транссибирские магистральные нефтепроводы» – крупнейшее в Западно-Сибирском регионе предприятие, обеспечивающее занятость в области трубопроводного транспорта нефти. Реализация государственной молодёжной политики является важным и актуальным направлением работы на предприятии. Молодежная политика – это составная часть кадровой и социальной политики предприятия, представляющая собой систему приоритетов и мер, направленных на создание благоприятных условий и возможностей для успешной и эффективной самореализации и самоопределения молодежи предприятия, для развития ее потенциала в интересах ОАО «Транссибнефть» и Компании в целом. Участниками молодежной политики являются: молодые рабочие, молодые специалисты и специалисты в возрасте до 30 лет. Молодежная организация ОАО «Транссибнефть» (Совет молодых специалистов) сегодня объединяет 83 молодых специалиста, которые трудятся подчас на самых сложных и ответственных участках работы, и показывают наравне с признанными профессионалами отличные результаты как в производственной, так и в общественной жизни предприятия.

Рис. № 1 Соотношение удельного веса рабочих, специалистов и руководителей среди молодых специалистов

Статистика показывает значительный рост числа молодежи на предприятии, что свидетельствует о продолжающемся процессе обновления инженерно-технических кадров, свежий приток молодежи на предприятие помогает решать насущные производственные проблемы, обеспечивать преемственность и передачу передового опыта через систему наставничества, индивидуальных стажировок и программ адаптации.

Рис. № 2 Динамика количественных и качественных показателей молодых специалистов за 2007-2011 г.г.

Цель молодежной политики:

Становление и социальная самореализация молодежи, использование потенциала молодых работников для решения производственных задач и повышение эффективности работы предприятия.

Направления молодежной политики:

1. Привлечение молодых специалистов на предприятие.

Считаем, что одним из основных условий развития ОАО «Транссибнефть» как современного инновационного предприятия является привлечение в трудовой коллектив различных категорий молодежи, способных перенять накопленный богатейший производственный и научный опыт, обеспечить преемственность поколений.