Как выйти из кризиса в бизнесе?

Причины развития кризисов организаций и пути выхода из них

Существует ряд причин развития финансового кризиса организации. Это могут быть общий спад рынка, неправильно выбранная стратегия развития, неэффективная работа менеджмента.

Скорость и методы преодоления, вывода предприятия из кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

Можно выделить четыре основные стадии развития финансового кризиса организации:

• сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• убыточность производства;
• резкое снижение платежеспособности компании, когда часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение производства;
• состояние острой неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Наиболее часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, а именно столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента. До 80% предприятий не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития, не находят выхода их кризиса и уходят с рынка. Это обычно кризис организации 6-8 года жизни. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления предприятием:

• основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;
• бизнес-процессы;
• управленческая и организационная структуры;
• менеджерский блок параметров управления предприятием.

В большинстве случаев кризис – это следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может стать причиной финансового кризиса организации. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать пути выхода предприятия из кризиса, план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Для всех организаций причины возникновения финансового кризиса индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса предприятия. Кратко остановимся на основных из них.

Снижение расходов.

В неблагоприятных финансовых условиях – это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса организация не должна полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

С поставщиком заключается соглашение о том, что предприятие будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. Это один из путей выхода из кризиса ликвидности. Второй путь – кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Все организационные изменения в части снижения затрат, управления денежными средствами вызывают увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, что может породить сопротивление работников. Поэтому необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, ввести в курс дела. Задержки в выплате заработной платы также могут повлечь недовольство исполнителей, поскольку своевременное вознаграждение за труд является индикатором финансового благополучия предприятия. Сведения о финансовом кризисе организации являются в такой ситуации строго конфиденциальными. Как вариант можно применить методику нематериальной мотивации, в этом случае настроение коллектива будет более позитивным.

Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при поддержке коллектива сотрудников успешно вывести предприятие из кризиса.

Но самое плохое в ситуации кризиса предприятия – это бездействие. О том, как начать действия, читайте в разделе “Преодолеваем кризис развития”.

Как заказать наши услуги

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

Как выйти из кризиса: привлечь траблшутера или «сами с усами»?

Когда собственники осознают, что их предприятие оказалось в кризисе, возникает вопрос, как из него выбираться? Действовать самостоятельно или привлечь внешних специалистов?

В большинстве случаев изначально выбирается первый вариант. Для самостоятельного выхода из кризиса привлекаются деньги, сокращается штат, меняется ценовая политика. В общем, используется весь набор стандартных инструментов. К сожалению, часто результат не оправдывает ожидания. Либо ситуация выходит из кризиса, но все еще не устраивает владельцев бизнеса. Либо кризис продолжается, а ресурс инструментов уже выработан.

Теперь самое время приглашать сторонних специалистов (траблшутеров, антикризисных управленцев). Если все получается, их определяют как волшебников. В целом по стране алгоритм выхода из кризиса не меняется: сначала все делаем сами, если не получается – приглашаем специалистов. Однако необходимо понимать, что при таком алгоритме внешним специалистам достается куда более запущенная ситуация. В итоге, требования к квалификации привлеченных специалистов высокие, а затрат и прямых убытков компании – намного больше.

Давайте попробуем составить для данной ситуации стандартный SWOT-анализ по всем его правилам и посмотрим, может нам это что-нибудь даст и приоткроет завесу великой тайны траблшутеров-волшебников?

Strengths (сильные стороны)

С приходом на предприятие антикризисного профессионала к его сильным сторонам добавляется опыт этого человека или команды. Речь идет не о дополнении опыта к имеющемуся, а о добавлении опыта из иных сфер бизнеса, бытия и образа мышления. Если команда предприятия больше заточена под его специализацию, то внешний антикризисный специалист привносит аккумулированный опыт решения кризисных ситуаций из разных отраслей.

Второй сильной стороной внешнего специалиста является свежий взгляд на предприятие и процессы внутри него, возможность услышать коллектив, ясно и прямо сформулировать его мысли руководству.

Любой troubleshooter знает – рецепт антикризисного или прорывного решения находится внутри предприятия, точнее, внутри его коллектива. Все предложения есть. Просто они не сформулированы, не собраны воедино и не обоснованы в цифрах. Зачастую у предлагающих недостаточно авторитета, чтобы подобный план приняли и доверили им его внедрение. Иногда сами предлагающие не готовы гарантировать результат, так как не представляют собой единую сплоченную команду.

Приход стороннего профессионала, который умеет слушать и оцифровывать информацию, существенно усиливает положение. Созданный внутри компании план по решению проблем всегда будет адаптирован конкретно под эту компанию с имеющимся коллективом и текущим положением вещей. По эффективности и срокам появления первых результатов он многократно быстрее стратегического плана развития компании, разработанного где-то в консалтинговом агентстве. Согласитесь, что результат – это план, умноженный на исполнение. А исполнение существенно зависит от принятия плана исполнителями.

Weaknesses (слабые стороны)

По закону сохранения энергии с приходом внешнего специалиста или команды к энергии предприятия добавляется энергия этого специалиста или команды. Результирующее значение энергии может уменьшиться только в случае, если энергия команды внешних специалистов имеет противоположный знак. Это возможно, если направление энергии, ее точка приложения будет противоположна предприятию.

Первый вариант. Иногда привлеченная команда или обновленный штат топ-менеджмента (в данном примере между ними нет большой разницы на первом этапе) умудряются поставить себя в противовес текущей ситуации: здесь все не так, все работают неправильно, кругом дураки, надо всех уволить. Такие специалисты, занимаясь врачеванием бизнеса, нарушают принцип «не навреди». Какими бы ни были правильными и проверенными методики вывода компаний из кризиса, они нисколько не помогут в такой ситуации. Самые трезвые и прагматичные предложения либо утонут в эмоциях, либо не смогут быть реализованы. Мы работаем с людьми, с коллективами. Это прежде всего психология, а уже потом методики.

Выигрываешь в психологии – победа в кармане, проигрываешь – получаешь противостояние, которому нет места в кризисном предприятии.

Второй вариант. Когда мы приглашаем на работу главного бухгалтера, мы начинаем им руководить. То же самое с коммерческим и исполнительным директором. А у тех, в свою очередь, такой же подход к своим сотрудникам. Когда в компанию приходит антикризисная команда или траблшутер, то возникает вопрос – кто будет им руководить? И что он будет делать сегодня, завтра и в четверг?

Очевидно, что руководители и собственники кризисных или нестабильных предприятий – первые заказчики антикризисных услуг – сами похвастаться идеальной организацией управления не могут. По крайней мере, у них должны быть подобные опасения. Однако, когда мы не знаем, как поступить, мы поступаем как обычно. В итоге, может оказаться, что опасение дать профессионалу свободу действий в пределах разумного – и есть основная проблема компании.

Куда приведет подобный вектор управления? Привлеченные антикризисные профессионалы – это высокоорганизованная команда, которая своим ритмом работы мобилизует штатных сотрудников. Основной принцип таких специалистов – вытащить из кризиса предприятие. Основная цель – заработать деньги за свой труд. Указывая таким людям, что и как надо делать, составляя им план работ, вы противоречите их принципам и целям. Может оказаться, что лучшим решением для скорейшего выхода из кризиса он считает увеличение продаж с помощью реорганизации отдела. Вместо этого с него требуют структуру компании.

Очевидно, что без плана страшно что-то менять. Но давайте учитывать еще и время, которое в таких ситуациях работает против нас. Что выберет антикризисный управляющий, когда он видит одно, а делать его заставляют другое? Если принципы важнее – он может попытаться доказать свою позицию и отказаться от проекта в случае несогласия. Если важнее деньги – он останется и будет зарабатывать деньги. Однако в обоих случаях вы потеряете профессионала.

Opportunities (возможности)

Суммарное количество доступных во внешней среде возможностей с приходом внешних специалистов не меняется. Увеличивается количество и глубина используемых предприятием возможностей. В основе этого утверждения лежит очевидный факт: окружающая среда одинакова, но видим мы ее все по-разному.

Группа единомышленников со временем начинает видеть много общего в окружающем мире. Из этого складываются так называемые «очевидные вещи». Работники одного предприятия и даже отрасли являются единомышленниками. Общаясь, они убеждают друг друга, что мир именно такой и никакой другой. На первом этапе такой подход формирует дух компании (отрасли) и это превращается в философию компании (отрасли). Авторитет мыслящих таким образом растет и подавляет авторитет инакомыслящих. Этим исключается возможность реформации внутри предприятия или отрасли, формируется закостенелое мышление. Компания с духом превращается в компанию с душком. И вот они уже в болоте.

Для прорывного плана развития необходимо увидеть в возможностях окружающей среды нечто новое. Для этого достаточно несколько расширить кругозор и убрать пару сантиметров того, что застит глаза. Эту функцию в тысячу раз проще выполнить стороннему специалисту совместно с коллективом предприятия, чем самостоятельно коллективу предприятия. Специалист приоткроет завесу, штатные сотрудники рассчитают и внедрят новые возможности.

Threats (угрозы)

Как возможности расширяются от сильных сторон, так от слабых сторон возникают угрозы. Очевидно, что внешние угрозы предприятию с приходом антикризисных специалистов не меняются: не увеличиваются и не уменьшаются. Меняются не угрозы, а возможность новой команды (коллектив + внешние спецы) противостоять угрозам внешней среды.

Если иммунитет новой команды снижается, то внешняя среда для предприятия становится более агрессивной. Такое может произойти, если в результате слияния двух команд много сил тратится на внутреннюю борьбу и самоутверждение. Настолько, что эта борьба отвлекает от работы.

Рекомендации по выходу из кризиса для предпринимателей

Как бизнесу выйти из кризиса

Спады в экономике появляются с завидной периодичностью, поэтому каждый из них сопровождается множеством советов и рекомендаций от толковых специалистов, имеющих отношение к управлению.

В 1933 году с антикризисной программой выступил Франклин Рузвельт, только что ставший очередным президентом «империи зла».

Последний кризис, который в России практически не заметили, случился в 2008-2009 годах. И для Европы он стал весьма ощутимым. Поэтому, наиболее заметной работой по выходу из кризиса стала книга европейского практика бизнеса.

Автор – Джон Вон Эйкен, хотя и родился в Орландо, но основную деятельность с 1993 года вел в Европе, России и СНГ. Был в совете директоров питерской компании «Корус Консалтинг», управлял огромным курортом в Европе, читал лекции в одном из российских университетов.

Полностью книга называется «КРИЗИС — остаться в живых!» — настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса.

В отличие от плана Рузвельта, призванного спасти экономику целой страны, советы Вон Эйкена касаются отдельно взятой компании. Но, при этом они затрагивают все аспекты деятельности компаний от лидерства и стратегии до маркетинга и борьбы со стрессом. Как раз то, что актуально во все времена.

Далее читайте некоторые из этих рекомендаций.

Как бизнесу выйти из кризиса — пункты для внимания

Ниже несколько опорных пунктов, на которые владельцам бизнеса стоит обратить пристальное внимание.

Оцените финансовый статус

Здесь главное – избавиться от тех активов, которые тянут вас вниз в финансовом плане. Это могут быть кредиты, имущество, излишние расходы и даже люди. Что-то из этого может быть вам дорого или на это потрачено ранее много сил и средств. Но, если сегодня – это балласт, то от него стоит избавиться.

Продайте неликвиды. Даже, если вы продадите их дешево, это лучше, чем они будут занимать место на складе.

Проведите аудит процессов

Главный критерий – способность бизнеса удержаться на плаву без внешнего финансирования до года. Тогда имеет смысл такой бизнес оставить. Если такой прогноз дать не возможно, стоит по возможности от него избавляться. Пересмотрите еще раз свои бизнес-процессы, чтобы понять, какие из них работают не эффективно.

Поменяйте планы действий и развития

Скорее всего, все ваши докризисные планы были ориентированы на развитие. Теперь главная задача – остаться в живых. А значит, вся работа до лучших времен должна быть нацелена именно на это.

Найдите дополнительные доходы

Все это вполне можно и нужно использовать и в обычное время, но в «жирные времена» многие об этом не задумываются. Выход из кризиса практически не возможен без поиска новых источников дохода.

• Отработать технологии продаж
• Улучшить бизнес-процессы
• Новые товары и услуги, которые можно продавать существующим клиентам
• Партнерство

Попробуйте новые источники капитала

Привлечение средств в условиях падения экономики – крайнее решение, которое должно быть серьезно аргументированно. Но, если это все же придется делать, не зацикливайтесь на том, что использовали ранее. Подумайте о частных инвесторах, партнерах и клиентах, возможно, они предложат лучшие условия, чем в банковской сфере.

Пересмотрите деловые коммуникации

Пришло время жестких отношений. Разорвите непродуктивные связи и поищите тех, с кем можно поработать на более выгодных условиях.

Экономьте

Основные пункты здесь это

• Льготы
• То, что не связано с продажами
• Новые начинания

Подумайте несколько раз прежде, чем использовать любой из имеющихся финансовых ресурсов. Не тратьте и не занимайте без надобности.

И напрягите в этом плане сотрудников. Пусть они подумают, как сократить расходы вместо того, чтобы вы сократили их самих.

Отслеживайте показатели

Плохо, если вы не делали это ранее и на постоянной основе. Настало время заняться контролем показателей. Их изменение покажет, правильно ли вы выполняете предыдущие рекомендации из этого списка. И, если это так, то выход из кризиса не за горами.

Читать книгу Джона Вон Эйкена «Кризис» >>>>>>>

Материал оказался полезным для Вас?

Поделитесь с друзьями и коллегами, нажав ниже на кнопки ваших любимых социальных сетей

Все эти и близкие им темы я подробно разбираю в материалах сайта

А еще подписывайтесь на рассылки, пользуйтесь услугами и увеличивайте свой бизнес в разы!

PS. все, кому интересно и не лень, могут использовать мои статьи с указанием автора и ссылки на публикацию;

Как вывести бизнес из кризиса

Злободневным вопросом для всех участников рынка вне зависимости от их размера остается развитие бизнеса в условиях кризиса. При этом он может не только рушится, но и идти вперед. При этом выживание во многом зависит от выбора грамотной стратегии, которая поможет преодолеть препятствия и справиться с возникшими проблемами, и антикризисного управления компанией не зависимо от уровня.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону
+7 (499) 450-39-61
8 (800) 302-33-28

Это быстро и бесплатно !

Факторы возникновения кризиса

Несмотря на то, что наступление кризиса обусловлено разными причинами, в любом случае он обозначает проблему. Это явление находит выражение в разных формах и зависит от многих факторов.

Вот некоторые из них:

• мировой экономический кризис;
• нестабильная политическая и экономическая ситуация в государстве;
• дисбаланс между внутренней и внешней обстановкой компании;
• нестабильность курса валют;
• трудности внутри предприятия;
• недостаточное финансирование и невыполнение контрактов;
• нехватка корпоративной культуры.

Как спасти бизнес и удержать его на плаву

В суровых условиях кризиса, которые заставляют экономить на всем, компания должна не только выстоять, но и не утратить собственный деловой имидж. Ее финансовое состояние, которое выражается как разница между общими доходами и затратами позволяет фиксировать состояние капитала в целом при его генерации и обращении, а также способность фирмы осуществлять финансирование своей деятельности без сторонних средств.

Как сохранить и развить бизнес в условиях кризиса? Первым делом необходимо провести реинжиниринг бизнес-процессов, то есть создать такую фирму, которая благодаря своей гибкости будет способна трансформироваться параллельно нуждам потребителей. Но такие кардинальные изменения структуры компании, управленческого звена и персонала требуют хорошей подготовки. При такой политике главным ориентиром должно стать изменение бизнес культуры, цели и технологической составляющей.

Эти шаги необходимы для того, чтобы при введении новой политики коллектив поддержал стратегию и необходимые изменения, а не противился им. Новые правила позволят в самые ответственные моменты при выходе из криза команде не расслабляться, а поддерживать дисциплину и не пускать дела на самотек.

Ориентация на дешевизну продукции

Как заниматься бизнесом во время кризиса или хотя бы поддержать его? Одним из верных шагов будет ставка на недорогие, но необходимые людям товары. Всем известно, что в тяжелые времена большинству граждан приходиться сокращать свои расходы и выбирать товары с более низкой стоимостью.

Нацелившись на реализацию более дешевой продукции, следует понимать, что такая стратегия является только временной мерой, которая поможет поддержать бизнес только определенное время.

Некоторые компании, решая непростую задачу как вывести бизнес из кризиса, применяют совершенно противоположную стратегию – поднятие цен на производимую для реализации продукцию. Однако решаться на этот шаг нужно продуманно, поскольку поднятие цен считается неэтичным отношением к покупателям. В такие моменты лучше предложить потребителям при покупке товара на определенную сумму небольшой презент или акцию, при этом ориентировочная цена будет заведомо завышенной. Такой стратегический ход привлекает покупателей и дает выиграть компании.

Долгосрочные акции и бонусы

Во все времена развитие бизнеса и даже жизнь предприятия обуславливалась симпатией клиентов. Для привлечения новых и удержания уже имеющихся потребителей, погашения долгов рекомендуется проводить всевозможные долгосрочные акции.

Такие мероприятия не только повысят спрос на предлагаемые товары, но и помогут быстрее их реализовать. Например, это может быть небольшой подарок в виде магнитика на холодильник при покупке каждого товара.

Другим вариантом является распродажа определенного товара в торговой точке в установленный день скидок. При этом можно рассчитывать, что человек посетив магазин, попутно приобретет что-еще, а не уйдет с единственной покупкой.

Важная роль антикризисного менеджмента

В тяжелые для компании времена значимая роль отводится антикризисному менеджменту, который высоко ценится в развитых государствах. При решении проблемы как выйти из кризиса в бизнесе и сохранить его опытные менеджеры часто прибегают к таким известным методам:

• уменьшение затрат по всем направлениям;
• ликвидация убыточных производств и непрофильных активов;
• сворачивание в нелегкие времена инвестиционных и внутрифирменных проектов ;
• увольнение части сотрудников, выполняющих свою работу недобросовестно;
• стараются уменьшить зарплату сотрудникам в условиях кризиса.

Однако такие действия не помогают решить проблему, а еще больше усугубляют ее. Может произойти сокращение клиентской базы, утечка ценных кадров, сокращение бизнеса или еще хуже полное его исчезновение. Поэтому к принятию подобных решений необходимо подходить взвешенно и продуманно.

Как быть с малым бизнесом

Во время кризиса многие люди не решаются начинать свое дело, опасаясь прогореть. Однако те из них, кто ощутил на своих плечах все неприятности этого времени, потеряв львиную долю своего имущества, стремятся создавать малые предприятия, чтобы попытаться восстановить хоть что-нибудь. Выжить малому бизнесу в кризис очень трудно, поскольку не зависимо от направления он страдает в этот период больше всего. Но даже во времена экономического спада существуют устойчивые сферы.

Рассмотрим несколько практических рекомендаций, как заниматься бизнесом во время кризиса, которые помогут выстоят малому бизнесу.

1. Необходимо попытаться закрыть кредиты. Особенно это касается валютных займов. От них нельзя ожидать ничего хорошего, поскольку в кризисные времена наблюдается нестабильность курса. Также для стабилизации ситуации необходимо погасить долги перед кредитодателями. Ежемесячный расход средств на погашение кредитов плюс падение спроса на вашу продукцию или услуги может привести к банкротству.
2. Уделите внимание экономии. Сделайте расходы минимальными, в этот непростой период главной задачей должно быть сохранение вашего дела. Постарайтесь найти более экономных поставщиков.
3. Проведите оперативно ротацию партнеров и оставьте в списке только проверенных и платежеспособных. Так как деньги необходимы незамедлительно, поэтому выполнение установленных вами сроков остается важным вопросом.
4. Чтобы нестабильная ситуация с курсом для вас была менее негативной стоит отказаться от сотрудничества с иностранными поставщиками и ориентироваться на предложения внутри государства.
5. В кризисные времена, контролирующие организации уделяют много внимания предпринимателям. Чтобы не пришлось приостанавливать деятельность фирмы для предоставления этим службам необходимых данных, проявите максимум внимания ко всем отчетам.
6. Для получения более высокого и стабильного дохода, обеспечения постоянного запаса, удержания на плаву предприятия постарайтесь больше вложить средств в его развитие. Это может быть сдача в аренду или продажа некоторых активов.
7. При ухудшении ситуации на выбранном вами рынке будьте готовы к перемене общей стратегии и сферы деятельности.
8. Применяйте различные методы интенсивных продаж, старайтесь сохранить наиболее выгодных и надежных клиентов. В этот период они намного выгодней по сравнению с большим количеством потребителей, от которых можно ждать что угодно.
9. Будьте готовы к смене профиля предприятия. При обнаружении, что выбранная вами ниша начинает интенсивно терять спрос на рынке, приступайте к смене его профиля. Например, если вы владелец успешного ресторана, то его можно на время сделать недорогим кафе. Этот шаг позволит сэкономить на себестоимости продукции, персонале и другом.
10. Не разрывайте отношения с кредиторами и партнерами, которые еще понадобятся в будущем. Просто предупредите их, что ваше сотрудничество просто временно приостанавливается.

Кроме этого думая, как выйти из кризиса в бизнесе помните, что удачная реклама также помогает легче преодолеть неприятности и сделать ваше дело более прибыльным. Чем больше потребитель знакомится с вашей продукцией, тем лучше.

Совершая покупки, люди чаще отдают предпочтение знакомым торговым маркам. И здесь совершенно неважно, откуда они получили о ней информацию: от друзей, родственников, СМИ или рекламы.

Какой бизнес считается наиболее востребованным в кризис

Существует несколько видов бизнеса наиболее устойчивых в это время. Некоторые из них представлены ниже:

1. Востребованной в любых условиях остается деятельность по производству и продаже продуктов питания.
2. Для тех, кто обладает даром дизайнера, отличным занятием будет хоум-стейджинг.
3. Всегда в тренде СТО, поскольку автомобилей с каждым годом становится все больше.
4. Востребованным остается выращивание и продажа различных представителей флоры.
5. Интернет бизнес, сетевой маркетинг, создание сайтов и получение доходов от размещения рекламы на них.
6. Образование и ведение курсов для различных категорий населения.
7. Туризм и экскурсии.
8. Присмотр и ухаживание за престарелыми людьми.

Выбрав нишу и организовав грамотный подход к делу, вы сможете обеспечить живучесть и успешность вашего бизнеса даже в кризисные времена.

Не нашли ответа на свой вопрос?
Узнайте, как решить именно Вашу проблему – позвоните прямо сейчас:

+7 (499) 450-39-61
8 (800) 302-33-28

Это быстро и бесплатно !

Вам поставили задачу вывести компанию из кризиса. С чего начать?

Директор по стратегическому развитию компании «Цвет Диванов»

В 2015 году Наталии Пекшевой, директору по стратегическому развитию компании «Цвет Диванов», пришлось выводить бизнес из кризисного состояния. За два года компании удалось выйти в плюс и повысить средний чек в два раза. В колонке Наталия рассказала, что делала для этого.

В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.

Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.

Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.

1. Финансовая стабилизация

Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.

Две партнерских компании взяли на себя гарантию наших финансовых обязательств. Это позволило перейти к стабилизации отношений с поставщиками, которых на тот момент было более 60.

Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.

Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.

2. Тотальная оптимизация

Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.

Это была непопулярная, но необходимая мера. Все это позволило в сжатые сроки сократить бюджет компании вдвое, а речь шла о нескольких десятках миллионов в месяц.

Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.

Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.

3. Восстановление объема продаж

Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.

Параллельно с этим мы проводили активные рекламные акции для привлечения новых покупателей. Это было серьезным испытанием для наших поставщиков: в разгар мебельного сезона приходилось работать для обеспечения и просроченных, и новых заказов.

Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.

После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков. Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей. В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.

4. Создание отдела маркетинга

На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.

Я организовала отдел маркетинга, который взял на себя изучение спроса, ценообразование, анализ конкурентной среды, разработку ассортиментных матриц, рекламную активность. К примеру, после изучения статистики по заказам стало понятно, что основные покупатели – люди старше 40 лет.

Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.

Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.

Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.

5. Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

6. Открытие собственного производства

Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.

Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.

Затраты на оборудование производственного участка сборки составили около 20 миллионов рублей.

Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.

Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.

7. Продолжение развития

Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.

Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:

• внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
• CRM-система в точках продаж;
• в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.

Эти задачи были приоритетными в уходящем году.

Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.