Бюджетирование затрат и доходов консервных предприятий

Бюджеты затрат в системе бюджетирования

Бюджет – один из основных инструментов анализа и управления деятельностью любого предприятия. Бюджетирование – это процесс планирования, использующий показатели, выраженные в стоимостных величинах, и описывающий все аспекты деятельности фирмы.

Немного рекламы: Наша команда уже 7 лет занимается внедрением финансового учета на базе 1С. Наше предложение можно увидеть по ссылке.

Процесс бюджетирования затрат начинается со сведения операционных показателей, группируемых в следующие бюджетные формы:

• план объема реализации;
• производственная программа;
• баланс объема выпускаемой продукции на складе;
• бюджет прямых трудозатрат;
• расчет общепроизводственных затрат;
• плат расходов на управленческие нужды;
• расчет коммерческих расходов.

Первые шесть групп показателей сопряжены с объемом выпускаемых товаров или оказываемых услуг или относятся к производственным мощностям (цеху, структурному подразделению, производственному центру). Суммирование этих данных дает возможность получить представление о производственной себестоимости. Дополнение данного показателя управленческими и коммерческими расходами позволяет вывести полную себестоимость. Зачастую указанные формы называют не бюджетами, а сметами. Это сопряжено с тем, что они включают в себя только исходящий или только входящий поток.

Следующим шагом должно стать сведение основных аналитических бюджетов юридического лица:

• бюджета доходов и расходов;
• бюджета движения денежных средств;
• планируемый баланс предприятия на отчетный период.

В отличие от предыдущего этапа тут рассматривается вся деятельность предприятия в ключе какой-либо аналитики.

Ниже система бюджетирования представлена схематически.

Содержание бюджетов затрат

Производственный бюджет включает в себя прямые затраты сырья и материалов, прямые трудозатраты, общепроизводственные затраты.

Материальные затраты вычисляются с учетом планируемых объемов выпуска товаров и оказания услуг и нормативных расходов. Прогнозная величина стоимости сырья и материалов позволяет представить этот показатель в денежной форме. Составляется данная форма с учетом графика будущих поставок и оплат, информация о которых содержится в договорной документации.

Бюджет прямых трудозатрат демонстрирует издержки на выплату зарплаты, объем которой сопряжен с объемом выпуска товаров или оказания услуг. Таким образом, в этом бюджете отражаются расходы на оплату труда производственных рабочих, а издержки носят переменный характер. Бюджет прямых трудозатрат составляется на базе планируемого объема выпуска и информации о трудоемкости. Составляется данная форма с учетом графика выплаты зарплаты соответствующим группам работников.

Бюджет общепроизводственных затрат состоит из накладных расходов – таких, которые носят общий характер и не могут быть непосредственно увязаны с конкретным изделием. Чаще всего данная категория представлена затратами на содержание оборудования и обслуживание производства. Также сюда относится амортизация, страхование, арендная плата за мощности, применяемые в производстве.

Первый шаг при составлении данного бюджета – разделение расходов на условно-постоянные и переменные. При учете переменной части используются нормативы. При анализе постоянной части – рассматривается целесообразность расходов, пресекаются возможные злоупотребления.

При анализе управленческих расходов важнейший критерий их эффективности – опережающий рост объема реализации и рентабельности по сравнению с суммой данных расходов. При успешном развитии юридического лица сумма управленческих расходов увеличивается, но одновременно с этим их доля непрерывно падает.

Вышеупомянутое характерно и для коммерческих расходов, но они больше зависят от жизненного цикла предприятия или его политики в сфере продвижения товара. К примеру, при завоевании рынка может проводиться агрессивная рекламная компания, что вызовет рост коммерческих затрат.

В бюджете управленческих расходов проводится учет затрат на заработную плату руководства и управленцев среднего звена, командировки, промо-мероприятия, PR, расходы на связь, канцелярию, оборудование офисов, служебный транспорт. Несмотря на то, что все эти затраты представляют собой небольшую часть общих издержек юридического лица, их контроль проводится с максимальной тщательностью. Именно в данном случае злоупотребления наиболее вероятны.

Бюджет накладных коммерческих расходов сводится из таких статей, как оплата труда реализаторов, расходы на рекламу, перемещение продукции к потребителю в соответствии с особенностями контракта на поставку, оплата посредникам. Эти расходы по большей части являются постоянными.

Примеры составления бюджетов затрат (на примере условной мебельной фабрики)

Ниже – план прямых материальных затрат.

Бюджет затрат на оплату труда может быть составлен в таком виде.

Бюджетирование затрат

С формированием рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии взаимосвязано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, а именно построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Применение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

• • планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет точные предполагаемые объемы и структуру затрат;
• • утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов дает структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что увеличивает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• • упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет снизить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;
• • вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей предприятия, определяемых руководством, и реальных возможностей и путей достижения этих целей, которыми располагают структурные подразделения предприятия [43].

Существуют различные подходы к расчетам бюджетов деятельности предприятия и его подразделений, существенно различающиеся по:

• • срокам – долгосрочные и краткосрочные;
• • периодичности – периодический и скользящий;
• • гибкости – фиксированный на определенный срок и гибкий;
• • способу построения – преемственный бюджет и бюджет с начала деятельности.

Различают также: операционное бюджетирование (предполагает расчет затрат на выполнение отдельных функций и работ); стратегическое бюджетирование (интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля); целевое бюджетирование, при котором направления расходования средств связываются с выполнением главных задач подразделений.

Основным источником данных для составления бюджета предприятия является планируемый объем продаж продукции, работ и услуг и соответствующий этому объему ресурсный план хозяйственной деятельности. Бюджет – это инструмент реализации плана предприятия на конкретный период времени.

Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых находится в зависимости от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов).

Деятельность производственных подразделений вспомогательного производства имеет более противоречивый и сложный характер, чем функционирование подразделений основного производства. Перед бюджетированием затрат на их деятельность нужно определить состав этой деятельности. Целесообразно определить затраты по каждому виду деятельности, на основании расчета норматива затрат на выполнение отдельных работ (заказов).

Бюджеты функциональных подразделений являются основным инструментом гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство предприятия и производственных подразделений.

В целях организации системы управления затратами через механизм их бюджетирования следует создать на предприятии сквозную систему из функциональных бюджетов по экономическим элементам затрат:

• • фонда оплаты труда;
• • материальных затрат;
• • потребления энергии;
• • амортизации;
• • прочих расходов.

Основанием и базой расчета бюджета затрат являются операционные бюджеты (бюджет продаж и производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет фонда оплаты труда, бюджет затрат на потребление всех видов энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюджеты отдельных проектов и программ, бюджетов запасов и др).

Обоснованность и точность общей суммы бюджета затрат зависит от наличия и качества нормативов, по которым рассчитываются операционные бюджеты.

Целесообразность широкого использования на предприятии бюджетирования структурных производственных подразделений определяется:

• • точностью норм и нормативов, используемых при расчетах бюджетов;
• • хорошо организованной системой нормативного хозяйства, оперативно реагирующей на изменения в хозяйственной деятельности;
• • мотивацией производственных коллективов и их руководителей к соблюдению установленных бюджетами сумм затрат, производственных и финансовых ресурсов.

Управление затратами тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает следующие преимущества:

• • бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость организации;
• • планирование бюджетов структурных подразделений дает уточненные предполагаемые объемы и структуру затрат;
• • упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;
• • вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Чтобы процесс бюджетирования достиг результатов, необходимо подготовить информационную базу, под которой следует понимать:

• • создание организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования;
• • создание нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;
• • создание комитета (комиссии), который выполняет функции координации, обработки и согласования всех бюджетных показателей.

Бюджетирование затрат

13 188 просмотров

Бюджетирование и контроль затрат включают оценку затрат, согласование бюджета и управление фактическими и прогнозируемыми затратами по этому бюджету. Бюджет определяет уровень запланированных затрат, используемый в качестве базового уровня, по сравнению с которым можно затем отслеживать отклонения в фактических затратах и прогнозируемую прибыль.

Процесс составления бюджета в последнее время превратился из простого ежегодного процесса в комплексную оценку приоритетов и планов компании. По мере повышения конкурентоспособности бизнеса, приоритеты и прогнозы становится трудно определить в установленные сроки. Многие компании опираются на фиксированные решения: то есть, действуют в новом финансовом году на уровне финансирования прошлого года, до тех пор, пока разногласия внутри бюджетного комитета не будут устранены.

Поскольку бюджетирование в современной экономике всегда предполагает работу с «неидеальным» финансированием, приоритеты и компромиссы становятся частью процесса бюджетирования. Наиболее важно то, что когда руководители предприятий разрабатывают свои финансовые планы, приоритетами, которые регулируют решения, должны являться не приоритеты департамента или центра финансовой ответственности (ЦФО), а компании в целом.

Руководители высшего звена обычно оценивают эффективность корпоративных инвестиций в основном с точки зрения рентабельности инвестиций и увеличения стоимости активов компании. Например, необходимо выполнить ряд критически важных ремонтных работ, чтобы компенсировать ухудшающиеся условия на важном объекте. Это может привести к тому, что другие требующие ремонта, но менее важные объекты, останутся незавершенными. Руководитель организации решает, следует ли отложить их ремонт, финансировать из резервного фонда (если таковой существует) или финансировать из другого бюджета.

Каждый менеджер, ответственный за бюджетирование затрат предприятия, должен изучить бюджетный процесс своей компании. Бюджетирование – это один из самых информативных показателей того, как компания работает, какую цель она преследует, и о том, какое направление она выбирает.

Контроль затрат

Контроль бюджета после его утверждения так же важен, как и процесс согласования. Если утвержденный бюджет не соблюдается, интенсивные усилия, затраченные на его разработку, теряются.

Контроль бюджета зависит от понимания трех ключевых пунктов:

• факторы, которые можно контролировать;
• вопросы доверия;
• сравнение точных и своевременных данных о фактических затратах и с бюджетными прогнозами затрат.

Факторы, которые можно контролировать

Бюджет является одновременно и прогностическим инструментом, позволяющим компании планировать свою будущую деятельность, и инструментом отчетности, полезным для измерения эффективности работы корпоративных менеджеров по отношению к установленным в бюджете целям денежно-кредитной политики. Таким образом, чем точнее вы можете предсказать результат, тем больше ваши шансы на успех.

Вопросы доверия

Вопросы авторитетности руководителя ЦФО приобретают огромное значение, когда финансирование ограничено. К таким вопросам относятся:

• Базовая способность достигать целевых показателей по затратам, включая услуги, коммунальные услуги, арендные расходы и другие расходы, которые, как известно, трудно контролировать.
• Способность интерпретировать и прогнозировать поведение клиентов и потребности в текущих услугах и предстоящих проектах.
• Чувствительность к факторам и событиям, которые могут повлиять на бюджет, такие как предстоящие пересмотры договорных условий, прогнозируемый дефицит необходимых материалов или реорганизация, которая создаст множество дополнительных затрат.

Сравнение фактических затрат с бюджетными прогнозами затрат

В конечном счете, бюджетный контроль означает отслеживание расходов по целевым показателям бюджета. Большая часть бюджетных неудач возникает из-за того, что расходы не отслеживаются заранее для осуществления какого-либо значимого контроля или принятия каких-либо корректирующих мер. Для отслеживания затрат важна следующая тактика.

Отчеты об отклонении фактических и бюджетных показателей должны подробно рассматриваться на ежемесячной основе. Руководитель предприятия может выявить отклонения, идентифицируя, таким образом, проблему, и смягчая финансовые последствия. Например, осуществляя бюджетирование затрат на персонал, бюджетирование любой другой статьи затрат, руководитель должен своевременно выявлять отклонения в бюджете и исправлять проблемы, чтобы сохранить целостность бюджета.

Чтобы сделать реалистичные сравнения, необходимо сохранять точные данные в форматах, соответствующих бюджету. Чтобы добиться реального бюджетирования затрат, компания зачастую должна создать свою собственную внутреннюю систему управленческого учета, т.к. бухгалтерского учета недостаточно для таких целей.

С этой целью, удобно применять наш специализированный продукт «WA:Финансист. Бюджетирование». При бюджетировании затрат удобно воспользоваться документом «Бюджет», в котором ответственный по ЦФО может сделать предварительную оценку затрат. При этом тип статьи затрат должен быть выбран как «Статья бюджетирования» (в отличие от бюджета движения денежных средств, в котором тип статьи должен быть соответственно «Статья ДДС»).

В программе предусмотрен процесс автоматического согласования, при котором документ «Бюджет» (либо любой другой документ системы или файл любого формата) пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли данный бюджет бюджету верхнего уровня.

Пример документа «Бюджет» в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Фактические данные по бюджету могут автоматически загружаться из внешней учетной системы, либо непосредственно вноситься в программу «Финансист» с помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджету».

С помощью различных отчетов удобно проводить сравнение пaлановых и фактических показателей и рассчитывать отклонения. Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

Таким образом, бюджетирование и контроль затрат – это сложная задача. Из всех стратегических мероприятий, которые выполняются сотрудниками, бюджетирование часто является тем, которое требует наибольшего ежедневного внимания. Понимание процесса составления бюджета имеет решающее значение. Фактически, бюджетирование затрат оказывает непосредственное, очевидное и ощутимое влияние на выживание компании.

Пример Регламента системы бюджетирования предприятия

1. Цели системы бюджетирования предприятия

Цели создания системы бюджетирования:

• Управление расходами
• Оценка плана и факта финансового результата
• Управление активами и пассивами
• Оценка результативности и эффективности сегментов бизнеса
• Управление ресурсами с целью использования в наиболее эффективных сегментах
• Управление оборотными средствами.

2. Финансовая структура предприятия

Финансовая структура предприятия определяется через состав центров финансовой ответственности (ЦФО). Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета (может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение).

Определение различных типов ЦФО:

Центр выручки – несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример – менеджер по сбыту и т.п.).

Центр маржинальной прибыли – отвечает как за объем реализации, так и за маржинальную прибыль.

Центр прибыли – это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных затрат.

Центр затрат – подразделение или группа подразделений, производящих затраты, необходимые для обеспечения доходоприносящих направлений деятельности компании.

Центр инвестиций – подразделение или группа подразделений, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

Пример финансовой структуры небольшого предприятия представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример матрицы ответственности за статьи БДР и БДДС.

Название ЦФО

БДР (бюджет доходов и расходов)

БДДС (бюджет движения денежных средств)

Тип ЦФО

(по БДР)

Тип ЦФО

(по БДДС)

Центр маржинальной прибыли

Центр маржинальной прибыли

Обеспечение (IT-менеджер, менеджер по персоналу секретари, курьер)

Управление (ГД, зам. ГД, КД)

3. Процедура создания бюджетов

Пример схемы создания бюджетов представлена на следующем рисунке:

Примеры процедур создания бюджетов представлены в виде графической схемы бизнес-процессов построения БДР и БДДС. Процедура контроля выполнения БДР также представлена в виде примера соответствующего бизнес-процесса, также как процедуры коррекции БДР и БДДС.

4. Примеры составляющих управленческой учётной политики предприятия

4.1. Реализация, а значит и доход, учитывается по отгрузкам (а не по приходам денег).

4.2. Услуги учитываются по дате закрытия Акта оказания услуг (кроме случая п. 4.4.), затраты на материальные ценности учитываются по дате приходования (кроме случая п. 4.5.)

4.3. Если результатами оказанной услуги предприятие будет пользоваться в течение длительного срока, затраты на эту услугу в БДР распределяются на весь этот срок. Например, стоимость подписки на периодические издания разносится на весь год помесячно.

4.4. В затратах учитываются только незначительные покупки материальных ценностей – малоценка, расходные материалы и т.д. Дорогостоящие материальные ценности (здания, помещения, мебель, оргтехника, транспорт и т.д.) финансируются в порядке инвестиционной деятельности, ставятся на баланс предприятия и в БДР попадает только сумма амортизации за соответствующий период.

4.5. Аналогично учитываются дорогостоящие нематериальные ценности: лицензии, сертификаты, программное обеспечение и т.д.

4.6. Амортизация линейная, рассчитывается на основе первоначальной стоимости и срока полного износа.

5. Пример Бюджета доходов и расходов (БДР).

5.1. Целями подготовки БДР являются:

– прогноз прибыльности предприятия за период,

– управление затратами предприятия.

5.2. Период планирования годового бюджета 1 месяц. Ежемесячно затраты будущих 3-х месяцев уточняются в ходе процедуры коррекции БДР. Доходная часть бюджета может быть изменена только по решению Генерального директора.

5.3. Пример структуры БДР представлен в Таблице 2.

5.4. Проект расходной части годового БДР до 15.12 каждого года готовит Главный бухгалтер на основе статистики затрат прошлого периода. Проект передаётся руководителям ЦФО для подготовки предложений по дополнительным затратам, которые потребуются в связи ростом, развитием и т.д. Далее проект согласовывается с Заместителем ГД. Консолидированный бюджет сводится Главным бухгалтером в общем файле. Процедура создания БДР представлена в виде графической схемы бизнес-процесса построения БДР.

5.5. Ежемесячно до 25-го числа руководители ЦФО предприятия имеют возможность подать свои уточнения, коррекции по затратам ближайших 3-х месяцев. Согласованные с Заместителем ГД коррекции передаются Главному бухгалтеру. Статьи, по которым в результате коррекции план расходов вырос более чем на 15%, согласовываются с ГД.

5.6. Процедура осуществления платежа

5.6.1. Инициатором платежа в рамках утверждённого бюджета может быть любой сотрудник предприятия.

5.6.2. Заявка на оплату должна содержать:

• Дату,
• ФИО и подпись Инициатора,
• ЦФО нижнего уровня, к которому должна быть привязана оплата,
• ФИО и подпись руководителя ЦФО нижнего уровня,
• Статью затрат,
• Назначение платежа,
• Сумму в руб.

5.6.3. Заявка на оплату наличными готовится и согласовывается в форме e-mail, безналичными – в форме счёта от контрагента, на котором от руки дополняются необходимые реквизиты – см. п. 5.6.2. После внедрения новой информационной системы (ИС) все заявки будут готовиться, согласовываться и учитываться в ИС.

5.6.4. Согласованная заявка поступает для проверки сотруднику бухгалтерии. Сотрудник бухгалтерии передаёт заявку в оплату только в случае если

• все реквизиты заполнены корректно; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
• все согласования получены; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
• план по данной статье и ЦФО позволяет произвести платёж; если с учётом данного платежа план будет превышен, заявка передаётся на согласование:

Ø в случае превышения менее, чем на 15% – заместителю ГД,

Ø в случае превышения более, чем на 15% – ГД.

5.6.5. Заявка, принятая в оплату, учитывается в ИС по указанным в ней реквизитам Сотрудником бухгалтерии в течение суток с момента её передачи в оплату.

5.7. Ежемесячно по закрытию периода до 15-го числа главный бухгалтер (ГБ) получает из ИС отчёт о прибылях и убытках (ОПУ, должен быть разработан), совпадающий по формату с БДР. ГБ анализирует план-фактные отклонения и готовит отчёт, который рассматривается на бюджетном совещании. На совещании на основе отчёта принимаются управленческие решения, а также решения о необходимости коррекции документов бюджетирования. Процедура контроля выполнения БДР представлена в виде соответствующего БП.

Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование – это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).