Бизнес процессы и сопутствующие риски проектного предприятия

Роль бизнес-процессов в управлении рисками проекта

Почему важно управлять рисками? Если рисками не управлять, то потом приходится сталкиваться с проблемами, а их решение обходится намного дороже и ставит под вопрос выполнение всего проекта. Любая методология, будь то PMI PMBOK, Prince2, или другие, имеет соответствующий раздел. Управление рисками представляет собой совокупность процессов по идентификации, анализу рисков и принятию решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Всё это первоочередные задачи менеджера проекта. Решение этих задач может стать более быстрым и качественным. В этой статье мы поговорим о важности управления рисками в проектном управлении и роли BPM-системы в осуществлении этой деятельности.

Что делать? Способы управления рисками

В некоторых компаниях сотрудники коллективно определяют возможные риски, фиксируют их в виде списка и указывают в графе напротив способы решения проблем, чтобы в будущем в ходе проекта руководствоваться готовыми вариантами.

Простой пример: если во время строительства здания на объект вовремя не прибыла бригада рабочих из-за своей недельной занятости на другой площадке, теряется время, деньги, но гораздо хуже то, что сдвигается следующий этап работ и сроки всего проекта. Решением может стать привлечение на объект других рабочих.

Но можно находить выходы уже по мере наступления риска. Возьмем обратную ситуацию – рабочие выполнили всего за два дня работу, которая изначально была запланирована на всю неделю. При всей видимой позитивности такого исхода событий, это тоже риск. То есть можно было бы занять людей еще какой-то работой, чтобы не переплачивать, не терять в деньгах и не упускать человеческие ресурсы. Конечно, если есть возможность, то в такой ситуации необходимо всё-таки задействовать данную бригаду – как вариант, перевести ее на другой объект, где рабочая сила будет востребована.

Для предотвращения рисков также важно постоянно проверять текущую ситуацию по проекту.

Регулярно оценивать прогресс проекта и осуществлять мониторинг нужно для того, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и вовремя провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

Управление рисками включает в себя следующие задачи:

• планирование управления рисками, в результате которого должен сформироваться План управления рисками, который описывает общие подходы к управлению рисками в проекте, их классификацию, способы идентификации и реагирования.
  Можно предусмотреть максимум сложностей в рамках выполнения проекта, которые могут негативно повлиять на его ход, если риски проекта хранятся в едином списке на отдельной карточке, всегда на виду у менеджера. Каждому риску при создании выставляется определенный приоритет, подчеркивающий его важность и потенциальную опасность.
• идентификация рисков – это выявление тех рисков, которые могут повлиять на проект, и документирование их характеристик
• качественный анализ рисков заключается в расположении рисков по степени их приоритета с целью дальнейшего анализа или обработки, оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект
• количественный анализ рисков – проведение количественного анализа влияния рисков на цели проекта
• планирование реагирования на риски — разработка путей и действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта
• мониторинг и управление рисками – процесс реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, контроля остаточных рисков, идентификации новых рисков и оценки эффективности управления рисками на всем протяжении проекта

Возможности BPM-системы позволяют контролировать соблюдение сроков, бюджетов и других ограничений проекта на основании реальных данных.

Что дает такой подход?

1. Гарантия готовности проекта к наступлению рисков
2. Тщательное документирование рисков

Когда риски и все действия по ним документируются, легко проанализировать, были ли проведенные мероприятия эффективными. Кроме того, сохраняются полученные ценные знания, которые и в будущем можно будет применять.

Предпринимая вовремя необходимые действия или мероприятия, минимизирующие негативный эффект, риски можно устранить.

Но кроме стандартных и общепринятых, есть другие эффективные меры по минимизации рисков. Например, описание риска в виде бизнес-процесса с указанием всех его особенностей, возможных последствий и способов реагирования.

Рассмотрим пример. Допустим, появился риск дефицита специалистов.

Запускаем соответствующий процесс и вносим описание риска: приоритет риска, вероятность риска, потенциальный ущерб, категорию, к какому проекту он относится, срок реагирования, возможные последствия и др.

Рис. 1. Идентификация нового риска

Рис. 2. Управление новым риском

Риск появляется в реестре рисков, закрепляется за ответственным, которому приходит оповещение или создается задача.

Таким образом, благодаря возможностям BPM-системы участники проекта могут вместе разобраться в ситуации, оперативно обсудить ее, регламентировать «проблемные» процессы, контролировать и осуществлять оценку эффективности управления рисками.

Инструменты мониторинга процессов позволяют видеть статусы рисков: высокие, срочные (которые требуют незамедлительной реакции) и не срочные (срок более полугода, например).

Рис. 3. Примеры фильтров по статусам рисков

Рис. 4. Реестр рисков

В любой момент при необходимости можно добавить показатели рисков и вести сбор данных в процессах, выделяя риски определенного типа.

Такой подробный мониторинг помогает руководителю найти ответственных за процесс – владельцев и обнаружить «зоны безответственности» – процессы, за которые, по сути, никто не отвечает.

Вообще, для качественной организации процесса управления рисками необходимо составить описание ролевой структуры всех участников и подробно перечислить функции каждой «роли»:

• специалист по календарному планированию и контролю заносит мероприятия по управлению рисками в календарный план, обеспечивает контроль выполнения мероприятий по управлению рисками.
• специалист по управлению рисками – организует и сопровождает процесс управления рисками, формирует отчетность по рискам.
• руководитель компании координирует работу участников процесса управления рисками, утверждает календарный план предприятия.

Операционные риски

Отдельное внимание следует уделить операционным рискам, которые возникают из-за ошибок во внутренних системах, процессах, действиях персонала или из-за внешних событий, таких как стихийные бедствия и др. Операционными рисками всегда считались неизбежные издержки ведения бизнеса.

Система управления операционными рисками намного сложнее остальных, так как операционный риск является внутренним риском. Сложно создать универсальный перечень причин возникновения такого риска. К тому же, его крайне сложно оценить количественным методом.

Операционные риски связаны напрямую с ошибками персонала, системы и технологий компании. У каждой организации своя оргструктура, система, технологии. Операционные риски тоже имеют свои особенности. Именно поэтому, основываясь на теоретических знаниях, нельзя выработать стратегию по снижению уровня операционного риска. Необходим тщательный анализ всех составляющих в конкретной компании.

Целый спектр событий может повлечь за собой убытки, как прямые (к примеру, из-за кражи), так и косвенные (снижающие репутацию компании).

Рассмотрим такой операционный риск, как кража персоналом торгово-материальных ценностей со склада. Чтобы минимизировать данный риск, необходимо отразить в процессах:

• четкое разграничение транспортных и пешеходных потоков,
• технологическую планировку,
• проведение выборочных проверок автомобилей и других контрольных мероприятий,
• учесть кадровую политику (отбор персонала, условия приема),
• контроль управления доступом.

Чтобы предупредить некоторые операционные риски, возникающие при работе с проектами, создаются шаблоны типовых процессов, потом их можно совершенствовать и дополнять данными. Каждый следующий исполнитель работает с готовым шаблоном и практически не имеет шансов на ошибку.

В любом проекте можно найти какие-то закономерности, процессы, или цепочки процессов, повторяющиеся по несколько раз. Многие процедуры можно унифицировать и автоматизировать типовые процессы, что позволит избежать негативных последствий и ускорить работу по проекту.

В строительной отрасли еще на Подготовительной стадии проекта могут возникнуть некоторые риски: удаленность от транспортных узлов и инженерных сетей, отношение местных властей, доступность подрядчиков на месте, наличие альтернативных источников сырья.

Строительная стадия может сопровождаться рисками, связанными с платежеспособностью заказчика, непредвиденными затратами, недостатками проектно-изыскательских работ, несвоевременной поставкой комплектующих и т.д.

Риски на стадии функционирования – неустойчивость спроса, появление альтернативного продукта.

Все эти факторы прямо или косвенно оказывают отрицательное влияние на ожидаемую прибыль.

Снизить бюджетные и организационные риски позволяет унификация закупочных процедур (рис. 5) и автоматизация процессов закупки.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис. 5. Унификация процедуры закупки в виде единого бизнес-процесса

Через процессы также осуществляется контроль исполнения обязательств поставщиков по договорам и управление работами проекта.

Представим еще одну стандартную повторяющуюся процедуру как бизнес-процесс – с конкретным владельцем и заданным регламентом. К примеру, процесс приема заявок в службу техподдержки.

Во-первых, запрос в службу поддержки регистрируется из различных источников. Это позволяет не упустить из вида и обработать каждое обращение. Во-вторых, чтобы рабочее время сотрудников использовалось рационально, все запросы типизируются. Риск возникновения путаницы между отделами или сотрудниками сводится к нулю. Так, в IT-компании адресатом может выступить и тестировщик, и разработчик.

Рис. 6. Процесс обработки заявки в Службу поддержки

Все действия прописаны и отлажены с учетом специфики компании. Совершить ошибку и спровоцировать тем самым наступление риска очень сложно. Значит, описанная как бизнес-процесс, эта процедура будет работать на более быстрое и качественное достижение результата. Аналогичная ситуация и с другими процессами.

Даже новый сотрудник сразу сможет приступить к работе с проектом, если перед ним будет открыта вся актуальная информация и удобные инструменты для работы.

Вывод: Управление рисками с помощью бизнес-процессов позволяет быстрее реагировать на изменения в проекте и контролировать ситуацию, при этом видеть все отклонения и статистику.

Классические методы управления рисками эффективны и проверены временем, но использование современных инструментов, в частности, решений на основе BPM-системы, поможет укрепить «слабые места» в управлении проектами и сделать продвижение проекта к цели более стабильным и уверенным.

Бизнес процессы и сопутствующие риски проектного предприятия

Библиографическая ссылка на статью:
Суслов Е.Э. Анализ рисков бизнес-процессов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/01/15660 (дата обращения: 07.02.2019).

При современном управлении различными предприятиями нельзя обойтись без огромного множества бизнес-процессов. Эти процессы, разумеется, всегда находятся под различными угрозами, которые иначе называют риски. Чем больше рисковых ситуаций, тем больше деятельность предприятия и даже его существование находятся под угрозой приостановки, а в худшем случае – завершения деятельности.

Бизнес-процессы предприятия делят на четыре основных группы:

• Основные процессы.
• Вспомогательные процессы.
• Процессы развития.
• Процессы управления.

Первая группа бизнес-процессов, направленная главным образом на оказание услуг клиенту, продажу ему различных товаров и прочее удовлетворение желаний клиента, чаще всего испытывают на себе влияние рисков. Рискуя основными процессами предприятие может потерять всю выручку и даже полностью обанкротиться.

Вспомогательные процессы несут косвенное влияние при наличии рисков. Объясняется это тем, что их потребителем будут внутренние и внешние процессы организации. Поэтому важность каждого риска зависит напрямую от степени его воздействия на тот процесс, являющийся потребителем его результата.

Для каждого процесса существуют свой список рисков. В связи с этим, для каждого бизнес-процесса производится свой анализ рисков и поиск путей их устранения.

SWAT-анализ.

Первым этапом определения основных рисков служит SWAT‑анализ. SWAT‑анализ представляет собой метод стратегического планирования, который заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды и последующее их разделение на четыре категории:

• Strengths (сильные стороны).
• Weaknesses (слабые стороны).
• Opportunities (возможности).
• Threats (угрозы).

Риск-ориентированный подход.

Более глубокий анализ рисков бизнес-процессов подразумевает под собой проведение риск-ориентированный подход. Суть риск‑ориентированного подхода заключается в нахождении факторов, которые препятствуют достижению целей организации, мешают нормальному функционированию, а порой разрушают предприятие целиком, а также нахождении путей уменьшения их влияния на бизнес-процессы.

Риск-ориентированный подход состоит из трёх этапов:

• Создание списка рисков и оценивание их влияния на выбранные бизнес-процессы
• Создания списка бизнес-процессов в по убыванию рискованности
• Анализ наиболее рисковых бизнес-процессов

Во время первого этапа необходимо определиться со списком бизнес‑процессов. Построив список процессов, нужно определиться с факторами риска, которые влияют на выбранные процессы. Примерная таблица рисков бизнес-процессов показана в таблице 1.

Таблица 1. Таблица рисков бизнес-процессов

Степень влияния факторов риска

Процесс 1СредняяВысокаяВысокаяПроцесс 2СредняяНизкаяСредняяПроцесс 3ВысокаяСредняяНизкая

В качестве оценок степени влияния факторов риска на бизнес-процессы используется шкала, которая имеет три степени оценки: низкую, среднюю и высокую степень влияния факторов риска.

Существуют универсальные факторы, которые можно использовать для характеристики большинства процессов. Некоторые из них представлены в таблице 2.

Таблица 2. Универсальные факторы риска

Затраты на обучение, ошибки из-за недостатка опыта новичков и т.д.

Снижение доходов, утрата коммерческой тайны и т.д.

Сбой порядка выполнения процедур, возрастание числа ошибок и т.д.

После составления всех рисков для бизнес-процессов оценивается вероятность их наступления. Чаще всего оценка имеет три степени: 1-низкая, 2-средняя, 3-высокая.

Второй этап представляет собой рейтинг процессов по их рискованности. Рейтинг бизнес-процессов состоит из 6 категорий:

1. Риски с высокой степенью вероятности и низкой степенью влияния.
2. Риски со средней степенью вероятности, но высокой степенью влияния.
3. Риски со средней степенью вероятности и средней степенью влияния.
4. Риски со средней степенью вероятности, но низкой степенью влияния.
5. Риски с низкой степенью вероятности, но с высокой степенью влияния.
6. Риски с низкой степенью вероятности и низкой степенью влияния.

По завершении распределения процессов по категориям, выбирается та категория и те процессы, которые организации нужно изучить более подробно для их оптимизации, а также для уменьшения или устранения вероятности возникновения рисков.

На третьем этапе более подробно изучаются процессы с наивысшим уровнем риска. Более крупные риски делят на меньшие. При таком делении может возникнуть проблема с выбором риска среди меньших. Объясняется это необходимостью определить, какой из меньших рисков представляет самую большую угрозу, от какого риска нужно обезопасить процесс.

Таким образом, в результате риск-ориентированного подхода к анализу рисков бизнес-процессов позволяет точно выявить направление, в котором нужно работать для минимизации рисков и их устранению.

Анализ рисков бизнес-процессов

Реализация любого процесса сопряжена с различными факторами, провоцирующими возникновение рисков. Если наступает какая-либо рисковая ситуация, реализация процесса подвергается опасности. В лучшем случае процесс выполняется, поставленная цель достигается, но для этого затрачиваются дополнительные ресурсы, в худшем — цель достигается частично или не достигается совсем.

В ходе описания бизнес-процессов проводится их деление на основные, вспомогательные, процессы управления и развития (см. главу 2). Реализация основных процессов (целью которых является получение дохода и которые ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов) связана с наиболее существенными рисками, влияющими на функционирование и прибыль организации. Риски реализации вспомогательных процессов и процессов управления влияют на деятельность компании косвенно, поскольку их потребителями являются внутренние и внешние процессы организации. Поэтому степень важности риска зависит от степени его воздействия на тот процесс, который является потребителем его результата.

Каждый процесс обладает своим набором рисков, характерным только для него. Поэтому перечень рисков и их анализ проводятся для каждого процесса отдельно. На верхнем уровне описания процесса с помощью SWOT-анализа определяются его основные риски (угрозы).

Для более детального анализа необходимо определить риски, соответствующие каждому из процессов, а в некоторых случаях и подпроцессов/операций. Для этого целесообразно использовать риск-ориентированный подход, который заключается в идентификации факторов, препятствующих достижению целей, поставленных перед компанией, а также в поиске вариантов снижения их влияния на реализацию бизнес-процессов. В рамках данного подхода анализ рисков процессов состоит из следующих работ:

• • определения перечня рисков и их влияния на процесс;
• • разработки рейтинга процессов по степени их рискованности;
• • анализ процессов с высоким рейтингом рискованности (наиболее рисковых процессов).

На этапе формирования перечня рисков процессов выявляются все факторы риска, которые могут повлиять на реализацию процесса. Полученные результаты оформляются в виде матрицы (табл. 8.7), где указываются названия процессов и факторов рисков, а также степень их влияния на достижение поставленной цели.

Матрица рисков бизнес-процессов

Взаимосвязь риска и бизнес-процесса

Взаимосвязь риска и бизнес-процесса

Любой, даже самый мелкий и незначительный, бизнес-процесс всегда взаимосвязан с рядом рисков. В случае реализации этих рисков цель такого бизнес-процесса достигается частично либо не достигается вовсе. Другими словами, на выходе из процесса вы не получите ничего либо получите не то, что нужно. Именно эта взаимосвязь позволяет конвертировать риски в план или программу внутреннего аудита.

Внутренний аудит занимается анализом бизнес-процессов и систем контроля бизнес-процессов. С технической точки зрения невозможно затеять проект по аудиту какого-либо риска, поскольку, по сути, риск – это событие, причем во многих случаях такое, которое может и не произойти. Событие само по себе является не процессом, а результатом определенных процессов. Поэтому при использовании риск-ориентированного подхода аудитору необходимо сначала установить взаимосвязь между рисками и процессами, а затем, в зависимости от выбранного подхода, приступить к формированию плана или программы аудита.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Похожие главы из других книг

От процесса потребления к пониманию процесса

От процесса потребления к пониманию процесса Пока сложно сказать, что из перечисленного «хорошо», а что «плохо». Мы всего лишь излагали факты, описав определенную последовательность шагов, которые Бобу пришлось предпринять, чтобы его машину починили. Если бы мы

2. Субъекты хозяйствования, их взаимосвязь

2. Субъекты хозяйствования, их взаимосвязь Ограниченный объем основных экономических ресурсов определяет необходимость их эффективного и рационального использования – минимизации затрат при максимизации результата. На реализацию этой цели направлена хозяйственная

18. Субъекты хозяйствования, их взаимосвязь

18. Субъекты хозяйствования, их взаимосвязь В национальной экономике существуют следующие основные виды хозяйствующих субъектов:1) домашние хозяйства. Это хозяйствующие субъекты, которые осуществляют деятельность, связанную с ведением домашнего хозяйства – зачастую

Приложение 1 БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Приложение 1 БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Как и каждый аспект деятельности корпорации, фирмы, отрасли, инновационный процесс может быть описан и систематизирован. Безусловно, речь идет о схеме, тем не менее даже схематичное описание имеет свою ценность.

Понятие бизнес-процесса и фазы

Понятие бизнес-процесса и фазы Другими понятиями, которые требуют разъяснения, являются бизнес-процесс и фаза. В литературе встречаются два определения понятия бизнес-процесса: данное Хаммером и Чампи, а также Шеером. Оба определения не противоречат друг другу. В

Часть Х. Как ликвидировать бизнес без особого риска

Часть Х. Как ликвидировать бизнес без особого риска 10.1. Особенности прекращения деятельности ИП Как говорит мировая статистика, в течение первого года прекращают свою деятельность 60–80 % вновь созданных малых предприятий. Дальше этот процесс идёт, возможно, медленнее,

Три ключевых бизнес-процесса

Три ключевых бизнес-процесса Управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность – три ключевых бизнес-процесса организации – были и остаются строительными блоками и сердцевиной хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономической,

Часть III Три ключевых бизнес-процесса системы исполнения

Часть III Три ключевых бизнес-процесса системы

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников:• Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это

Этап 2. Анализ текущего бизнес-процесса

Этап 2. Анализ текущего бизнес-процесса * * * Теперь, когда план совершенствования бизнес-процесса составлен, пора переходить ко второму этапу – анализу процесса, который вы сочли нуждающимся в изменениях. Этот этап состоит из следующих шагов:• Составление схемы текущего

Составляем схему бизнес-процесса

Составляем схему бизнес-процесса Для грамотного составления схемы процесса, нуждающегося в изменениях, вам необходимо задокументировать все без исключения действия, осуществляемые в его рамках. К примеру, схема процесса открытия новых счетов, который решил улучшить

Этап 3. Редизайн бизнес-процесса

Этап 3. Редизайн бизнес-процесса Итак, вы досконально изучили бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать. Теперь вам и вашей команде пора внести в него необходимые изменения, чтобы добиться запланированных результатов. В ходе редизайна вам

Документируем новый дизайн бизнес-процесса

Документируем новый дизайн бизнес-процесса Подробно опишите финальную версию обновленного бизнес-процесса в виде функциональной схемы. Опустите подробности, касающиеся того, на кого именно ляжет выполнение тех или иных задач. Эту информацию вы уточните позднее. На

84. Обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5

84. Обобщенный индекс риска и матрица риска 5 ? 5 Инструмент«Чем следует воспользоваться, прежде чем прибегнуть к диаграмме “Солнца и тучи”?», – возможно, спросите вы.Имеется множество других инструментов, используемых для оценивания рисков, каждый из которых

9.5. Естественная взаимосвязь лотов

9.5. Естественная взаимосвязь лотов Основной смысл выставления на одновременный аукцион множества товаров заключается в их взаимосвязи. С точки зрения участника некоторые товары могут быть комплементами, а некоторые – субститутами (заменителями). В то же время между

Специализированные алгоритмы анализа (временного, стоимостного) бизнес-процесса с учетом влияния человеческих и технических ресурсов

Специализированные алгоритмы анализа (временного, стоимостного) бизнес-процесса с учетом влияния человеческих и технических ресурсов Стандартная конфигурация ARIS предоставляет в распоряжение пользователя очень богатый и функционально полный набор специализированных

Основные виды рисков, возникающих при реализации бизнес-проектов

В процессе осуществления бизнес-проектов компании сталкиваются с большим количеством рисков, причем многообразие рисков растет год от года. Развитие техники и технологии, появление новых видов деятельности, современных видов предоставления услуг, развитие цифровых технологий приводят к возникновению новых рисков, которые достаточно часто взаимозависимы и взаимообос-нованы. Провести сквозную классификацию рисков не представляется возможным. Для более полного охвата возможных рисков их следует группировать на основе определенных признаков.

В качестве основных признаков классификации рисков можно использовать следующие признаки: источники риска; специфика риска; время возникновения; сфера действия; возможность регулирования; ожидаемые последствия (табл. 9.1).

Производственный риск связан с невозможностью выполнения компанией планов и обязательств по производству продукции, товаров, услуг, определенных в бизнес-лане, в результате неблагоприятного изменения внешней среды, а также в результате возникновения внутренних проблем компании, т. е. это риски, которые связаны непосредственно с процессом осуществления предпринимательского проекта.

Финансовый риск связан с финансовым обеспечением проекта. К данной группе рисков относятся кредитный, валютный, депозитный, инвестиционный, процентный, налоговый. Финансовый риск может возникнуть вследствие изменения финансовых характеристик проекта, таких как ликвидность и финансовая устойчивость.

Кооперационные риски возникают в результате непредсказуемости поведения поставщиков, заказчиков и партнеров по различным видам договорных отношений бизнес-проекта, а также в результате невозможности выполнения договорных обязательств самой компанией.

Снабженческий риск связан с процессом обеспечения предпринимательской деятельности оборудованием, сырьем, материалами, комплектующими.

Маркетинговый риск обусловлен возможными ошибками при определении цены продукции или услуги, рынков сбыта и каналов реализации продукции на этапе бизнес-планирования.

Табл. 9.1. Классификация рисков в предпринимательской деятельности

Политический, региональный, производственный, финансовый, кооперационный, снабженческий, маркетинговый, рыночный, социальный, юридический или правовой, риск развития, информационный, природно-экологический, техногенный, экологический

Внутренний, внешний, смешанный

Управляемый, условно управляемый, неуправляемый

Допустимый, критический, катастрофический

На появление рыночного риска влияют инфляционные процессы, возможные колебания процентных ставок, изменчивость рыночной конъюнктуры.

Юридический или правовой риск связан с изменчивостью, противоречивостью законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность. Он обусловлен вероятностью возникновения потерь в результате изменения законодательства на федеральном уровне, ужесточения требований регулирующих органов к качеству продукции, введения эмбарго на ввоз или вывоз определенной продукции или сырья, увеличения таможенных пошлин и т. д.

Социальный риск — возможность непредвиденных потерь вследствие ограничения деятельности общественных организаций или социальных волнений в регионе реализации бизнес-проекта.

Риск развития связан с возможными потерями при невозврате средств, вложенных в создание нового производства, или производство новых потребительских товаров, так как освоение новых направлений в предпринимательской деятельности всегда несет в себе повышенный риск.

Информационный риск обусловлен, с одной стороны, качеством, т. е. достаточностью, достоверностью и своевременностью самой информации, а с другой— умением предпринимателя или сотрудников компании правильно оценить и использовать определенную информацию.

Природно-экологический риск связан с возможным загрязнением окружающей природной среды в процессе реализации бизнес-плана и, соответственно, с возникновением потерь, а также с возмещением экологического ущерба.

Техногенный риск возникает в результате техногенных катастроф, аварий в самых разных отраслях промышленности: химической, нефтеперерабатывающей и др. В настоящее время источником повышенной техногенной опасности являются многие виды транспорта, такие как морской и речной, трубопроводный, воздушный. По силе своего воздействия техногенные риски могут быть очень значительными, так как они влияют на все сферы предпринимательской деятельности и несут в себе значительные потери, поэтому их учет в процессе бизнес-планирования очень важен.

Деление рисков по масштабам воздействия необходимо осуществлять по той причине, что, наряду с рисками, которые характерны для большинства компаний, реализующих свои проекты в определенном регионе или определенной стране, существуют и риски, характерные только для небольшой группы предпринимательских организаций или только для отдельной компании. Соответственно, типичные риски — это события, которые с высокой долей вероятности влияют на любой бизнес-проект, эти риски отличаются тем, что они изначально прогнозируемы и должны приниматься в расчет при разработке любого бизнес-плана, вне зависимости от его специфики. К специальным рискам относят такие, которые характерны только для конкретного рынка, сегмента рынка, отрасли, вида деятельности или для одной конкретной предпринимательской организации.

С точки зрения времени воздействия выделяются две группы рисков: постоянные и временные. Постоянные риски — это риски, вероятность возникновения которых существует в течение всего жизненного цикла бизнес-проекта. Временные же риски связаны с определенными бизнес-процессами проекта или с определенными жизненными стадиями бизнес-проекта. Как правило, любой проект включает в себя три стадии: предынвестиционную, стадию строительства и стадию эксплуатации. Для каждой стадии характерны свои специфические риски, которые должны быть учтены в бизнес-плане.

По сфере действия риски могут быть внутренними, внешними и смешанными. Источником возникновения внутренних рисков является сама компания, реализующая проект. Это риски, возникающие в результате ошибок допущенных при выборе стратегии и тактики деятельности предприятия. Источником возникновения внешних рисков является внешняя по отношению к предпринимательской организации среда, и, соответственно, компания не может оказывать на них влияние, а может только учитывать эти риски в процессе осуществления своей деятельности и, соответственно, приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней предпринимательской среды.

В связи с тем, что некоторые риски трудно отнести строго к внешним или внутренним рискам, так как вызывающие их факторы могут находиться как во внешней, так и во внутренней среде компании, целесообразно выделять смешанные риски.

По возможности регулирования степени рисков последние можно разбить на управляемые, неуправляемые и слабоуправляемые. К. управляемым рискам относятся внутренние риски, так как источник их возникновения — сама предпринимательская организация и, соответственно, она может ими управлять. Неуправляемые риски — это риски внешней среды, на которые влиять достаточно сложно, однако у разных компаний в этом смысле различные возможности. Например, крупная предпринимательская структура в отличие от небольшой фирмы, может влиять на изменения законодательства путем лоббирования своих интересов, поэтому выделяют еще одну группу рисков — слабоуправляемые риски.

Классификация рисков по ожидаемым последствиям представляет собой выделение трех видов риска: допустимого, критического, катастрофического. Допустимый риск — это угроза полной или частичной потери чистой прибыли в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Критический риск связан с опасностью потерь не только чистой прибыли, но и части или полного объема выручки. Катастрофический риск обусловлен возможностью потери части имущества предпринимательской организации, что может привести ее к банкротству.

Приведенная выше обобщенная классификация рисков, которые необходимо учитывать на этапе бизнес-планирования, является достаточно условной, так как многие виды рисков взаимообусловлены и взаимосвязаны друг с другом.