Подбор и оценка персонала на предприятии

ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА РЫНКЕ ТРУДА

Как организовать подбор персонала

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и в учреждении.

Расчет потребности в сотрудниках для предприятия и организации наиболее достоверно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн руб. Этот метод широко применялся в 1970—80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэффициентов на инфляцию путем деления объемов услуг в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле

где L — общая численность сотрудников; О — объем товарной продукции, млн руб.; — норматив численности на 1 млн руб.; К_п — поправочный коэффициент на инфляцию рубля. В практических расчетах можно принять равным 0,005—0,01 в зависимости от внутреннего экономического состояния отрасли и организации с учетом индекса инфляции к 1980 г.

Расчет численности руководителей может быть произведен по нормативам численности в расчете на одного специалиста и рабочего по формуле

где L_p — численность руководителей, чел.; L_c — общая численность специалистов и рабочих, чел.; Н_ч — число руководителей в расчете на 1 работника, чел./чел. В малом и среднем бизнесе можно признать Н_ч в диапазоне от 2 до 10 чел./чел. в зависимости от типа организации.

Научно обоснованный подбор персонала может быть произведен на основе моделей рабочих мест. В практической деятельности кадровых служб организаций часто используются упрощенные модели подбора персонала: «Требуется мужчина в возрасте 35 лет с высшим экономическим образованием и опытом работы не менее 10 лет». При подборе учитываются и другие характеристики (опыт работы, семейное положение, знания и умения, вредные привычки, уровень квалификации), иногда проводится психологическое тестирование.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В 1989 г. нами предложен формализованный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места 1 .

Подробнее см.: Егоршин Л.П. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2015. 352 с.; CD «Управление персоналом».

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных моментов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование здоровья кандидатов; оценка кандидатов на психологическую устойчивость; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение конкурсной комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение трудового договора; оформление и сдача в отдел кадров документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу в организацию: листок по учету кадров (резюме); личное заявление о приеме на работу; трудовая книжка; рекомендательное письмо (характеристика); копия документа об образовании; четыре фотографии сотрудника; бизнес-план работы в должности (для руководителя); анкета «Вакансия» (рекомендательная), психологическое тестирование для отдельных категорий (руководители, кассиры, воспитатели, преподаватели и др.).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места: чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2—3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем организации в отделе кадров оформляются остальные документы: приказ о приеме на работу; трудовой договор сотрудника; должностная инструкция; акт приемки-передачи рабочего места; договор о материальной ответственности (для отдельных профессий).

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать следующие методы:

• • американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке;
• • британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, мнений их родственников, рекомендателей;
• • немецкий метод использует предварительную подготовку кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков;
• • китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории;
• • российский метод основан на личной встрече с кандидатом и проведении собеседования на основе заранее подготовленных документов.

Подготовка к собеседованию. Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на собеседование руководителем. Обычно на одного кандидата выделяется 30 минут. Главная цель — обеспечить отбор наилучших претендентов кадровой комиссией для включения в окончательный список. Нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор минимальных и идеальных критериев для принятия решения. Если модель рабочего места составлена заранее, то будет ряд общих или узкопрофессиональных требований.

Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми можно эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Если ни один из кандидатов не подошел, можно снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые требования к кандидатам.

Состав комиссии по собеседованию малой или средней организации до 25 человек: директор, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения (куда принимается кандидат). Мы рекомендуем всем членам комиссии заполнять анкету, разработанную и проверенную нами на протяжении 20 лет на примере около 500 кандидатов на должности (табл. 5.1).

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы — и включает следующие этапы: формулирование вопросов кандидатам; план собеседования; управление собеседованием; принятие решений по результатам собеседования. В практической работе применяется упрощенная форма итогового листа собеседования (табл. 5.2).

Анкета «Собеседование с кандидатом на должность»

Опишите Вашу трудовую деятельность до настоящего времени

Если нужны только лучшие сотрудники. Методы отбора персонала

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

1. Определение потребностей. Оценка сотрудников — это одна из стадий решения бизнес-задач высшего уровня. Поэтому на первом этапе нужно понять, какие цели стоят перед компанией и какой вклад оцениваемые специалисты должны внести в достижение этих целей.
2. Определение качеств, которые требуются от сотрудников. Какими компетенциями должны обладать специалисты, чтобы справиться с возлагаемыми на них задачами? Пожалуй, стоит подробно объяснить термин «компетенция» для тех, кто с ним пока не знаком. Это одно из самых важных понятий, которым оперируют современные рекрутеры, применяющие методы подбора и оценки персонала.

Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

Оценка по компетенции жизненно необходима при выборе ТОП-сотрудников.

Точность оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.

Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет при теоретическом максимуме в 80%.

Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

Структурированное интервью

Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

«На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

«Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

«Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

Профессиональные тесты

Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

Психологические тесты

Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых. Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого. Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

Ассесмент-центр

Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

Подбор и оценка персонала

Одна из главных целей любого бизнеса – высокая доходность. Западные специалисты HR сферы (Human Resource, управление человеческими ресурсами) подсчитали, что доход прямо зависит от наличия талантливых успешных сотрудников. Без всяких подсчетов это видно на примере продвинутых корпораций, например, таких как Apple и Google, где упор сделан не только на высокие технологии, но и на работников-инноваторов. Это актуально для любой сферы, но есть проблема – прежде чем эффективно управлять талантами, их нужно где-то найти.

Тенденция современного рекрутинга, в том числе в России – превосходство качественных показателей найма над количественными. Крупные игроки отечественного HR рынка не просто собирают резюме для заказчика. Практикуется подбор и оценка персонала по научным методикам. Работодатель получает кандидатов с компетенцией в специальности и нужными личностными качествами. В компанию приходят таланты с умением работать в команде, а это весомое конкурентное преимущество и потенциальный рост прибыли.

Подбор и оценка персонала – прерогатива экспертов

Стратегия HR – научный подход к кадрам на всех этапах, от поиска до сопровождения в рабочем процессе – актуальна для компаний любой сферы и любого масштаба. Актуально, но при этом довольно затратно, нужен целый отдел специалистов с высокой зарплатой. Поэтому многие российские фирмы, особенно из сегмента малого и среднего бизнеса, предпочитают услуги профессиональных агентов.

По мере необходимости рекрутинговая компания находит кандидатов на вакантную должность или работает внутри компании, к примеру, проводит кадровый аудит, аттестацию. Разовые мероприятия снижают затраты на управление персоналом, при этом предприятие идет в ногу со временем.

Как проходит экспертный подбор и оценка персонала

Подготовка к поиску претендентов. В первую очередь рекрутер должен четко составить вакансию, для чего лично встречается с заказчиком. На интервью выясняются все моменты, важные для работодателя – уровень образования, опыт, квалификация, возраст, психологический портрет и т.д. Важно точно определить круг обязанностей, график, зарплату, перспективы карьерного роста. Такой подход исключает завышенные ожидания с обеих сторон.

Поиск персонала. Процедура оперативная – у рекрутера уже имеется обширная база, где можно выбрать подходящие резюме. Если таких нет в собственной базе, профессиональное агентство располагает большими ресурсами для быстрого поиска – вакансия размещается на множестве тематических площадок, есть связи с профильными учебными заведениями и курсами повышения квалификации, задействуются реферальные методы (сбор информации среди специалистов, которых ранее трудоустроил рекрутер). Здесь важно, что агент выбирает стратегию поиска под задачи заказчика – нет лишних затрат. Собственно, подбор и оценка персонала актуальны для сегмента линейных сотрудников – бухгалтеров, менеджеров, узких специалистов среднего звена. При найме разнорабочих не стоит доплачивать за проверку, здесь подходит формализованный поиск через анализ резюме и телефонные собеседования. Привлечение топ-менеджеров и именитых экспертов обходится дорого, рекрутеру приходится задействовать множество рычагов, чтобы «переманить» конкретного специалиста.

Стажировка. Такую услугу в основном оказывают нишевые агентства, специализирующихся на узких направлениях – финансах, менеджменте, автоматизации бизнеса и т.д. Суть в том, что в компанию направляется 100% подготовленный специалист. Например, кандидат-бухгалтер имеет углубленные знания в учете, отчетности, аудите или каком-то другом направлении, знаком с последними версиями законодательства, умеет работать с профильным программным обеспечением, хорошо проявил себя в коллективе.

Подбор и оценка персонала – сложная задача, поэтому здесь нужен надежный партнер. Компания «РосКо» гарантирует положительный результат. Мы имеем лицензию агентства занятости, работаем в кадровой сфере с 2004 года, реализовали множество успешных проектов. Наша специализация – бухгалтерия, финансы, администрирование, продажи. По заказу подберем квалифицированные кадры любой профессии.

Оформить заявку на кадровые услуги можно на сайте. Если нужна консультация, позвоните нам или напишите сообщение в чат.

Основные методы подбора и оценки персонала – правила проведения собеседований

Сегодня экономисты рассматривают трудовой коллектив в качестве одной из важнейших составляющих успеха. Только грамотный и ответственный персонал способен двигать компанию вперед. Соответственно особую важность приобретает подбор персонала на предприятии.

Основные правила подбора персонала

Для достижения необходимой эффективности в кадровой политике целесообразно придерживаться набора правил:

• Потребность в персонале определяется заблаговременно;
• Наем ведется, как на долгосрочную, так и краткосрочную перспективу;
• Краткосрочный наем ориентирован на решение текущих задач в границах подразделения;
• Долгосрочный наем укладывается в существующий бизнес-план;
• При найме используют только открытую информацию;
• Конкуренты должны иметь идентичные условия для трудоустройства;
• Отбор должен быть непредвзятым.

Обязательства по непосредственному подбору персонала ложатся на менеджеров, а не руководителя отдела кадров. Соответственно они должны детально знать не только обязанности персонала в рамках существующих вакансий, но и профессиональные черты, необходимые для их занятия.

Методики подбора персонала от КЦ “Президент”

Существует огромное многообразие методик найма на работу, некоторые из которых имеют многовековую историю. На сегодня наибольшей популярностью пользуются четыре из них:

• Массовый рекрутинг. Ориентирован на персонал не выше среднего звена. Набор ведется через объявления и рекрутинговые агентства. Уровень тестирования кандидатов минимальный.
• Exclusive search. Применяется для подбора топ-менеджмента и специалистов с особыми знаниями. Ведется персонально и среди свободных специалистов.
• Head Hunting. Используется для работы с лучшими специалистами, уже имеющими текущее трудоустройство. Сложный и затратный способ, связанный с необходимостью поиска подходящего кандидата.
• Preliminaring. Система набора кадров среди молодых специалистов, устраиваемых на практику или стажировку. Наиболее перспективных берут «на карандаш», для дальнейшего трудоустройства.

Из этих способов нельзя выбрать наиболее эффективный, поэтому каждая компания выбирает вариант для себя, или занимается комбинацией нескольких из них.

Выбор лучшего сотрудника

Методик определения уровня компетентности соискателя работы масса, при этом каждая компания предъявляет к кандидатам персональные требования, а значит говорить о наличии универсальной модели не приходится. Таким образом, стратегия проведения собеседования и иных форм тестирования подбирается HR-менеджером исходя из особенностей компании-работодателя.

В целом наиболее распространены следующие методики взаимодействия:

• Отбор кандидатов. Это первичный этап, в рамках которого проводится работа с резюме и выделением потенциально интересных кандидатов на занятие вакантной должности. Эффективность отбора при нем достаточно низкая.
• Интервью. Чаще всего проводится по телефону. Его основным отличием является наличие подготовленного заранее перечня вопросов. В ходе короткой беседы есть возможность определить степень серьезности кандидата.
• Собеседование. Одна из наиболее точных методик, позволяющая получить массу полезной информации о человеке, при этом успешно провести собеседование способен только опытный HR-менеджер.

Для собеседований заранее подготавливается план действий. Чаще всего он включает:

1. Приветственную часть;
2. Информирование о компании и должности, ответы на вопросы;
3. Непосредственно диалог с соискателем работы;
4. Завершение встречи и информирование о дальнейшем взаимодействии.

Существует еще один способ, пусть и не самый однозначный.

• Самопрезентация. Она предусматривает самостоятельный рассказ о себе. Зачастую он вызывает сложности у скромных и необщительных людей, поэтому распознать необходимые качества потенциального сотрудника удается не всегда.
• Психологические тесты. В последнее время всевозможные психологические тестирования набирают популярность, но их эффективность весьма скромная. Они позволяют выявить лишь соответствие человека предлагаемой вакансии по психологическим критериям отбора, и не больше. При этом проведение тестов должно вестись только профессиональными психологами.

Наиболее распространенные ошибки в кадровой работе

В нашей стране система рекрутинга имеет достаточно скромное развитие, в том числе за счет назначения на должность HR-менеджеров молодых сотрудников без опыта. Среди наиболее распространенных ошибок отечественного рекрутинга можно назвать:

• Неправильная постановка задачи, когда HR-менеджер не владеет информацией о требованиях к потенциальному кандидату.
• Неправильная работа с агентствами. В большинстве случаев ошибки связаны с недостаточной четкостью задачи, поставленной работодателем.
• Приверженность стереотипам. Оценка кандидата на основе стереотипного мышления является одной из грубейших ошибок.
• Отсутствие знаний по вакансии. Чтобы успешно подобрать специалиста, необходимо понимать, чем ему предстоит заниматься на новом рабочем месте.
• Ошибочность взаимосвязей. Зачастую HR-менеджеры выстраивают взаимные связи, не имеющие ничего общего с реальностью.
• Отсутствие развития. Любая должность предусматривается постоянное развитие, и HR-менеджер не исключение.

Подбор персонала не только ответственная, но и сложная работа, поэтому ей должны заниматься только опытные профессионалы, а не случайно привлеченные для этого люди.

Подбор и оценка персонала

Подбор и оценка персонала

Для нормального функционирования любого предприятия, фирмы или организации необходим правильный подбор персонала. Трудовой коллектив, сформированный из компетентных, опытных сотрудников способен значительно повысить общий уровень качества работы предприятия, увеличить доход и снизить риски в работе предприятия.

Подбор персонала профессионально осуществляется кадровыми агентствами.

Критерии отбора персонала

Подбор и оценка персонала агентами рекрутинговых фирм производится по определенной схеме, позволяющей получить полные и достоверные сведения о соискателе и сделать объективные выводы относительно его пригодности на ту или иную должность.

Процесс подбора работников состоит из нескольких последовательных этапов. Прежде чем приступить непосредственно к процедуре, работники агентства исследуют область деятельности организации заказчика, выясняют его требования, условия и потребности.

После получения всех необходимых сведений от работодателя может быть определен круг соискателей, подходящих на данную должность по формальным показателям. На этом этапе отсеиваются кандидаты, чьи данные и резюме изначально не удовлетворяют требованиям.

На следующе этапе сформированный список кандидатов изучается более подробно. Проверяются характеристики и рекомендации с предыдущих мест работы. Обязательно проверяется достоверность указанных данных и предоставленных документов. Соискатели проверяются по базам правоохранительных и налоговых органов на предмет различных правонарушений и проступков. Таким способом из списка исключаются недобросовестные лица, имеющие негативную репутацию.

Далее для уже сформированного списка кандидатов, формально удовлетворяющих всем требованиям, производится оценка личных качеств потенциальных сотрудников. Склонность соискателя к выполнению той или иной работы, умственной деятельности, работы в коллективе, с клиентами или к другим вариантам деятельности определяется и оценивается в ходе собеседования.

Благодаря тому, что профпригодность и формальное удовлетворение требованиям было оценено на предыдущих этапах, завершающий этап оценивания, заключающийся в проведении собеседований, требует меньших затрат времени.

По завершении всех этапов процесса подбора и оценки персонала делается вывод о пригодности кандидатов для конкретной должности.