В условиях рыночных отношений особенно остро выступает проблема обеспечения предприятий кадрами, способными эффективно решать производственные и организационные задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических процессах, трудно предсказуемой финансовой обстановке.
Процессы подбора и найма персонала – один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя – оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.
Существуют определённые технологии подбора персонала, которые включают два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала.
Прежде чем организация предложит кому-либо вакантную должность, она должна найти тех людей, которые хотели бы её занять. В этом и заключается набор – создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. Главная задача отбора персонала – выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора.
Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций. Только при наличии квалифицированного персонала предприятие сможет добиться наилучших результатов и поставленных задач.
Целью контрольной работы является изучение психологических аспектов подбора и найма персонала.
Задачи контрольной работы – изучение вопросов подбора персонала на предприятии; рассмотрение процесса найма; изучение процесса подбора и найма персонала на примере конкретного предприятия.
Организация процесса подбора персонала
Подбор и расстановка персонала в организации – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, а также в соответствии со способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы.
Для того чтобы процесс подбора персонала функционально обеспечивал реализацию стратегии организации его нужно принимать во внимание уже на этапе разработки стратегических планов развития компании. Стратегия подбора персонала интегрируется в общую стратегию управления персоналом организации. Уже, исходя, из этой стратегии создаются оперативные и текущие планы организационных мероприятий по реализации стратегии подбора персонала.
Для определения оперативных целей подбора персонала необходима информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах.
В совокупности данная информация дает представление о потребности организации в трудовых ресурсах. Данная потребность описывается:
– формой и сроками привлечения специалистов в организацию;
– численным составом специалистов определенной категории;
– квалификационными требованиями к специалистам;
– сроками поиска специалистов;
– бюджетом на поиск специалистов;
– бюджетом на содержание и развитие специалистов.
На основании такой информации организация готовит годовой оперативный план подбора персонала в компанию. Уже, исходя из данного плана, составляется текущий план подбора специалиста на конкретную вакансию. Подбор специалиста для организации является многоступенчатым процессом.
Рассмотрим отдельно этапы подбора персонала.
1. Анализ деятельности. Специалисту, управляющему подбором кандидата на определенную должность необходимо четко представлять суть рабочего процесса, обязанности работника, степень ответственности, условия работы, а также цели и задачи, которые ставятся перед этой должностью. Для этого проводится анализ рабочего места.
2. Анализ источников привлечения специалистов. Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе специалист по подбору персонала подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Анализ и оценка проводится исходя из ряда критериев:
– цели организации по формированию трудовых ресурсов;
– экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, которые позволяют решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества;
– выбор источников привлечения персонала, в основе которого должно быть правило минимизации издержек. Таким образом, выбор останавливается на том варианте, который дает максимум эффекта при одинаковых издержках на подбор;
– планирование источников привлечения персонала.
3. Привлечение кандидатов. В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Организация для себя должна решить вопросы формы обращения специалистов в организацию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Немаловажной целью этого этапа является создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.
4. Отбор кандидатов. Данный этап описывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Главное что должен помнить специалист по подбору персонала – в ходе подбора происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с организацией. Отбор состоит из следующих этапов:
– предварительный отбор – определение соответствия кандидата в первом приближении указанным требованиям;
– сбор информации о кандидатах – объем необходимой информации для сбора задается спецификой и уровнем должности;
– предварительная оценка кандидатов – определение круга лиц, среди которых будет осуществляться отбор специалиста для работы в организации;
– отбор и оценка кандидатов – получение необходимой информации для оценки и принятия решения о приеме на работу.
– сбор необходимой дополнительной информации – сбор рекомендаций с предыдущих мест работы, анализ послужного списка, информации из медицинских и других учреждений и т. д.
5. Принятие решения о приеме на работу. На основании проведения предыдущих этапов организация принимает окончательное решение о найме специалиста. Корпоративные правила организации определяет все действия на этом этапе – от формы уведомления принятого кандидата до процедуры введения в должность.
6. Оценка эффективности подбора персонала. От качества подбора персонала зависит эффективность работы организации и использование ее ресурсов. Поэтому в ходе всего процесса, на каждом этапе реализуются функции учета и контроля составляющих процесса. По окончании, на основании собранной информации целесообразно провести оценку эффективности.
Эффективность подбора можно частично оценить непосредственно по окончании подбора персонала, а частично через определенный промежуток времени. Методы и параметры анализа эффективности зависят от целей, которые ставит организация при анализе. Тоже касается источников информации, необходимых для такого анализа.
Подбор персонала в организации
Автор: Андрей Нестеров ✔ 07.03.2018
Нестеров А.К. Подбор персонала в организации // Энциклопедия Нестеровых
Регламентирует процесс подбора персонала в организации кадровая политика, формализованная в виде конкретного документа, например, в форме Стандарта предприятия в системе менеджмента качества – управление персоналом.
Система подбора персонала в организации
Подбор персонала в организации проводится на основании определения потребности в человеческих ресурсах по следующим причинам:
Изменение структуры предприятия – организации могут потребоваться новые сотрудники с иными квалификационными требованиями, для новых отделов, подразделений и т.п.
Изменение структуры подразделений – подбор кандидатов будет осуществляться для укомплектования подразделений по новому штатному расписанию;
Перестановка кадров – обычно данная причина появляется, если специалистов переводят на другие проекты, в иные подразделения, а организации требуется заместить его предыдущую должность;
Изменение вида и объема работы – при смене деятельности или увеличении рабочей нагрузки организации потребуется подбор персонала для замещения должностей по причине нехватки человеческих ресурсов;
Естественная убыль работников – когда работники выходят на пенсию, организация подбирает персонала на замещение вакантных должностей;
Текучесть кадров – в непрерывном режиме организация ведет подбор персонала вследствие частой смены работников.
Определение потребности в персонале производится ежемесячно.
Определить необходимую численность рабочих и другого персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
производственная программа;
нормы выработки;
планируемый рост повышения производительности труда;
структура работ.
Имея базу данных с имеющимися вакансиями, сотрудники Департамента кадров приступают к поиску претендентов. Типовая структура источников подбора персонала отражена на рисунке.
Источники подбора персонала
Кадровая политика большинства предприятий основана на внутреннем подборе кандидатов из кадрового резерва и учебных заведений. Чаще всего для поиска внутри крупной организации используются доски объявлений, на которых предоставляются сведения о вакантных должностях, поиск требуемых сотрудников через тех, кто уже работает на предприятии, а также используется кадровый резерв.
На должности сотрудников отделов, в особенности на руководящие должности различных направлений и уровней, предпочтение отдается сотрудникам, проработавшим какое-то время и положительно зарекомендовавших себя.
Весьма эффективный в некоторых случаях вариант подбора персонала внутри предприятия – ротация. Считается, что такое комплектование управленческих кадров, как перемещение руководителей, дает результат лучший, чем приглашать руководителя со стороны.
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
В среднем подбор персонала внутри предприятия обеспечивает потребность в кадрах на 23%.
Объявления в СМИ и Интернет. Этот способ дает возможность широкомасштабного поиска, хотя достаточно дорогостоящий вариант. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить тех работников, которые по всем основным параметрам устраивают предприятие. На долю данного источника приходится в среднем около 12%.
На долю кандидатов, привлеченных с использованием каналов с учебными заведениями, приходится в среднем 28%. Среди молодежи много молодых специалистов работают заместителями начальников цехов, начальниками бюро и лабораторий, старшими и сменными мастерами. Эффективность поиска кандидатов через учебные заведения наиболее высока для промышленных предприятий.
Выбор среди тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Помимо активных приемов подбора персонала, на предприятие могут отправлять резюме потенциальные соискатели. Как правило, это люди, активно ищущие работу. Посредством такого поиска обеспечивается удовлетворение потребности в персонале в среднем на 11%.
В организацию могут обращаться и те, кто ищет работу и имеет среди родных и знакомых уже работающих на предприятии. За счет кандидатов, обратившихся по рекомендации, в среднем потребность предприятия в кадрах удовлетворяется примерно на 5%.
Государственная служба занятости и кадровые агенства, как правило, осуществляют подбор персонала либо для работы, не требующей высокой квалификации – на массовые должности, либо специалистов – с четко обозначенными квалификационными требованиями. За счет данного источника подбора персонала в среднем удовлетворяется около 21% потребности в кадрах.
Отдельно следует отметить участие в ярмарках вакансий. Как правило, устроители ярмарок вакансий, специализированных форумов работодателей и т.д. присылают свои приглашения или программы с предложением принять участие в них. Представители организации посещают ярмарки, проводят беседы с соискателями, дают исчерпывающую информацию о предприятии, имеющихся и интересующих вакансиях.
Процесс подбора персонала в организации
После обращения соискателя по вопросу трудоустройства работники отдела кадров проводят:
анализ предъявляемых соискателем документов, согласно Трудовому кодексу РФ (трудовую книжку, документы об образовании, все имеющиеся подтверждения о повышениях квалификации и дополнительном обучении);
собеседование, в котором выясняют, на что претендует пришедший, какую работу или должность хотел бы получить, так же некоторые другие вопросы.
подбор соискателю рабочего места согласно имеющимся вакансиям и в соответствии с профессиональными и интеллектуальными возможностями претендента.
После того, как произведен подбор места, работник отдела кадров приглашает представителя участка или отдела, куда направляется кандидат для более детального собеседования с руководителем подразделения. Здесь пришедшему кандидату рассказывают о его будущей работе, обязанностях, заработной плате, показывают рабочее место. Если обе стороны удовлетворены переговорами, то претендент пишет заявление о приеме на работу, оно визируется руководителем, начальником Отдела кадров и начинается оформление на работу.
Если будущая работа предполагает наличие у работника каких-то особых специальных навыков и знаний, профессиональных или интеллектуальных способностей, то проводится тестирование.
Обязательным условием при поступлении на работу является прохождение инструктажа по технике безопасности, и каждый поступающий расписывается в специальной книге, что он ознакомлен с правилами техники безопасности и правилами внутреннего трудового распорядка, существующими на предприятии.
После всех соблюденных обязательных формальностей соискатель оформляется на работу.
С даты начала работы, оговоренной в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу новый сотрудник приступает к исполнению своих новых обязанностей. В течение недели производятся все необходимые процедуры по официальному трудоустройству нового сотрудника компании.
Во время испытательного срока вновь принятого сотрудника работники отдела кадров проводят контроль организации его рабочего места в соответствии с установленными нормами и обеспеченность работой в соответствии с условиями трудового договора, наблюдают за процессом адаптации на новом месте и в новом коллективе. В дальнейшем проводится повторный контроль и выяснение степени удовлетворенности работой на предприятии.
Типовые недостатки подбора персонала в организации
В большинстве предприятий подбор кандидатов на вакантные должности не организован идеально. В таблице представлены типичные недостатки данного процесса.
Основная проблема с технологиями подбора и отбора сотрудников заключается в том, что в большинстве организаций не используются современные технологии управления персоналом при отборе персонала. Вместо этого основная опора делается на интуицию кадрового менеджера и метод проб и ошибок. В современных условиях данный подход становится не только неэффективным с точки зрения
Типовые недостатки подбора персонала в организации
Проблемы подбора персонала в организации
Отсутствие расчетов и планирования в потребности персонала, не сформулированы требования к вакантной должности
Руководители подразделений при неправильном распределении обязанностей внутри подразделения могут ошибочно решить, что необходим новый сотрудник, что приведет к дополнительным и неоправданным затратам организации.
Некорректное оформление заявки на подбор персонала
Часто форма такой заявки не позволяет в должной мере сформулировать и определить требования к кандидату на замещение вакантной должности.
Перечень вопросов, включенных в заявку, позволяет получить минимум информации.
В результате имеет место недостаточный уровень и проработанность критериев, по которым оценивается кандидат на должность, так как должностная инструкция и заявка на подбор содержат информацию исключительно об обязанностях персонала и биографических характеристиках.
Недостаточное использование внутренних резервов при подборе персонала на ряд вакантных должностей
Часто источники подбора персонала через каналы учебных заведений и службы занятости выигрывает по количеству отозвавшихся кандидатов, но большая их часть не обладает требуемыми качествами.
В связи с этим значительно увеличиваются экономические и временные затраты на обработку резюме и поступивших телефонных обращений.
Оценка и сопоставление фактических качеств претендента к требованиям должности формулируются устно, что в последствии вызывает искажение информации.
Основной причиной неточностей при определении профессиональной и социальной, личностной и мотивационной пригодностью кандидата, является методика, избранная для выявления качеств человека. Поэтому при подборе персонала в организации необходимо использовать несколько методик оценки, либо дополнять собственными критериями.
Основным недостатком является субъективность и в определённой мере неформализованный процесс отбора. Следовательно, в организации необходимо максимально формализовать процесс подбора персонала.
Совершенствование подбора персонала в организации
Первым этапом подбора персонала является анализ потребности в кадрах. Такой анализ будет эффективным, если имеется четкое представление о том, какой работник необходим, какими он должен обладать знаниями, умениями, навыками, какие производственные задачи будет решать новый работник.
В этом проявляется одна из типичных проблем подбора персонала. В том числе возможна ситуация, когда имеется полная ясность о необходимых кадрах, однако требования к работе сформулированы неверно или недостаточно тщательно.
Оптимальным решением данной проблемы является четкое определение задач и функций работников, перераспределение между сотрудниками и совокупности необходимых для эффективной работы знаний и навыков.
Для оценки потребности в персонале в организации должен быть разработан тест для подбора персонала, который предшествует поиску кандидатов.
На этапе формирования требований к вакантной должности главным условием определения корректных требований является точность и возможность объективной оценки требований. Нужно избегать обобщений, например, “хорошая внешность”, “с опытом работы”, “уровень образования выше среднего” и т.п.
Кандидат, отвечающий квалификационным требованиям должности по своим профессиональным качествам, должен обладать достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед управлением на данном этапе его развития. Личностные качества будут определять способность человека выполнять данную работу, и соответствие кандидата организационной культуре. Также у человека должна быть мотивация для выполнения той работы, которая ему предложена (например, в случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится). Поэтому, выделяя набор приоритетных характеристик кандидата, можно в дальнейшем руководствоваться на определение методов их оценки на этапах подбора персонала на предмет соответствия претендента должности.
Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критичное рассмотрение уже имеющихся сотрудников, что бы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.
Совершенствование подбора персонала в организации в качестве распространенного метода может включать разработку формы заявки на поиск кандидата на вакантную должность. Такая форма заявки на подбор персонала призвана устранить выше перечисленные недостатки на начальном этапе процесса отбора персонала. При более полном объеме информации о требуемых характеристиках и навыках кандидата, и о том для каких целей и работ набирается персонал, мы имеем возможность сократить временные затраты при первичном отсеивании кандидатур во время просмотров резюме или телефонного интервью.
В заявке на подбор персонала должны приниматься во внимание не только общие характеристики, но и индивидуальные особенности каждого претендента:
физические данные;
квалификация;
интеллект;
особые склонности;
интересы;
характер;
мотивация;
обстоятельства.
При этом по каждому из этих пунктов руководитель должен будет для себя решить, что для него является:
Существенным
Желательным
Противопоказанным
Критерии подбора персонала
Заявку на подбор персонала заполняет руководитель подразделения. Обязательно ставит свою подпись и дату. После чего данный документ согласовывается с руководителем отдела кадров, который может сразу уточнить интересующие детали по характеристикам кандидатуры, и передается для исполнения в подразделение, решающее задачи подбора персонала. Лицу, ответственному за подбор персонала, необходимо, по мере надобности, обращаться к заказчику, подавшему запрос для уточнения требований, указанных в заявке. После чего данные уточнения фиксируются в графе комментарии.
Использование такой заявки на подбор персонала на выходе позволяет систематизировать полученную информацию для составления профиля кандидата на должность, разработать стратегию привлечения кандидатов с учетом сроков, а так же определить методы отбора кандидатов на должность.
Также следует по возможности увеличивать долю подбора персонала за счет внутреннего поиска и кадрового резерва.
Преимущества подбора работающих сотрудников организации на более высокую должность.
Процесс подбора персонала на предприятии
Не так страшна ошибка, как невозможность ее исправить.
«Кадры решают всё!» – старый лозунг советских времен, ничуть не потерял своей актуальности. Сейчас руководители все лучше и лучше понимают, что ошибки подбора – одни из наиболее дорогостоящих. Их просто очень трудно посчитать в финансовом плане. Скажем, если Вы закупили не то оборудование или ваш менеджер завалил сделку, стоимость ошибки будет конкретна и исчислима. С отбором сотрудника все сложнее и в тоже время проще. Неграмотно подобранный кандидат – это совокупная стоимость всех его просчетов на рабочем месте плюс недополученная прибыль компании из за неэффективной работы. Да, чуть не забыл, простой пустого рабочего места в период поисков – тоже учитывается.
Как выстроить процесс?
Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей. Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на предприятии состоит из девяти этапов:
Этап 1.
Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:
Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
Причину возникновения вакансии;
Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
Функциональные обязанности;
Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)
Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:
возрастные ограничения;
обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.
Этап 2.
Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
база резюме, компании;
сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
кадровый лизинг (для временных работ);
прямой поиск.
Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.
Этап 3.
Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости — с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.
Этап 4.
Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Пример:
Результаты оценки кандидата
Ф.И.О.:Иванова Е. И. Должность: юрисконсульт
Личностный блок
Тип нервной системы — средне-сильный, нервные процессы — высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.
Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.
Тип темперамента — нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.
Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.
Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.
Мотивационный блок
Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).
Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.
Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости — в пределах нормы.
Выводы:
Кандидата на должность юрисконсульта Иванову Е. И. можно оценить как перспективного специалиста, обладающего высоким интеллектом и развитыми деловыми качествами.
У претендента выражены лидерские качества, есть «здоровые» амбиции.
Психологические особенности (в первую очередь, мотивационная сфера, ценностные ориентации) соответствуют профилю должности «юрисконсульт».
Этап 5.
Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
резюме;
общую оценку кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Этап 6.
Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7.
Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8.
Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:
резюме кандидата;
результаты психологического тестирования (если проводилось);
рекомендации с предыдущих мест работы кандидата;
заключение СБ.
Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.
Этап 9.
Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.
Основные методы и этапы найма персонала
Главная цель работников отдела кадров любого предприятия – обеспечить компанию качественными специалистами в соответствии с потребностями. Поиск и найм персонала актуален в первую очередь для компаний и организаций, которые расширяются или осваивают новые направления деятельности, а также для замещения существующих вакансий уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников.
С чего начинается процесс подбора персонала
На каждом предприятии существуют свои особенности при найме и подборе персонала, которые зависят от сферы деятельности, структурной организации, стратегии развития, манеры руководства и т.д. Начальным этапом поиска персонала является определение потребности в сотруднике. То есть на предприятии должно быть четкое понимание того, какое количество работников или специалистов требуется прямо сейчас, какими качествами они должны обладать. Заказчик, которым в данном случае выступает руководитель предприятия или подразделения, должен четко поставить задачу, определив требования к потенциальным соискателям. Также эти требования должны соответствовать должностной инструкции на вакантную должность.
Источники набора персонала
Откуда берутся сотрудники? Существует два основных типа источников: внутренние и внешние. К первому относятся работники компании, ко второму – люди, ранее с компанией не связанные. У обоих источников есть свои плюсы и минусы, которые мы подробно рассмотрим.
Внутренние источники
Внутренние ресурсы – это наиболее доступный и экономически выгодный источник персонала, так как на их привлечение не тратятся большие средства. Кроме того, самими сотрудниками практика продвижения по карьерной лестнице воспринимается как знак доверия и лояльности со стороны руководства компании. Это также повышает привязанность к организации и корпоративный дух работников.
Среди положительных аспектов практики привлечения внутренних ресурсов следует отметить:
Продвижение одного специалиста по карьерной лестнице означает освобождение его должности для молодых и амбициозных работников компании – и так по цепочке.
Должность в компании получает опытный специалист, уже хороший знакомый руководству, а не человек «с улицы», сущность которого в работе еще непонятна.
Абсолютно прозрачная кадровая политика руководства, демонстрирующая подчиненным перспективы и возможности.
Отсутствие текучки кадров.
Обычно привлечение специалистов из внутренних ресурсов положительно отражается на производительности и лояльности коллектива. Но есть и негативные нюансы. Так как, во-первых, внутренние ресурсы ограничены. Если не вырастили внутри коллектива специалиста должной квалификации, то взять его будет неоткуда. С этой целью используются такие обучающие инструменты, как лекция, семинар, привлечение личных тренеров и так далее. Во-вторых, после продвижения цепочки людей по карьерной лестнице все равно останется вакантная должность, на которую необходимо будет искать работника. Третий момент – возможное соперничество в коллективе, а также возникновение панибратских отношений.
Поэтому использовать внутренние источники необходимо с умом и ограниченно. Решить все кадровые проблемы исключительно за счет них все равно не получится. Увеличивать же объем работы и нагрузки на каждого или отдельных сотрудников до бесконечности тоже нельзя.
Внешние источники
Внешние источники, к которым относятся все остальные рабочие ресурсы, предоставляют более широкие возможности. Это дает новые импульсы для развития компании, так как человек со стороны может обладать уникальным опытом и новым подходом к решению поставленных задач.
Оборотная сторона использования внешних ресурсов как источника кадров – большие денежные затраты, которые не всегда оправдывают себя, ведь потенциальный сотрудник может попросту не пройти испытательный срок или не подойти по каким-то иным параметрам. Кроме того, на адаптацию пришлого специалиста в новых условиях необходим определенный срок, в течение которого производительность сотрудника далека от оптимальной.
Основные внешние источники при найме кадров:
Реклама в специализированных СМИ и интернет-площадках. Это один из наиболее эффективных методов при поиске и найме персонала. Упор в рекламе можно делать на узкоспециализированные издания, основные читатели которых – как раз профессионалы в своей отрасли.
Образовательные учреждения. Сегодня у многих вузов и профессиональных учебных заведений есть собственная служба трудоустройства, которая помогает найти работу лучшим из выпускников. Также сами работодатели в поисках специалистов нередко обращаются напрямую к преподавателям за рекомендациями.
Государственные службы занятости. Главное достоинства местных бирж труда – наличие большой базы специалистов, что позволяет найти работников с требуемым опытом практически на любые вакантные должности.
Кадровые агентства. Коммерческие кадровые агентства помимо поиска персонала проводят также с ними предварительное собеседование, отсеивая часть кандидатов. Это упрощает дальнейший поиск при найме персонала для отдела кадров самой организации.
Случайные кандидаты. К этой категории относятся люди, которые находятся в поисках работы, присылающие или приносящие резюме для возможного трудоустройства. Даже если в настоящий момент вакансий нет, многие организации вносят таких соискателей в базу, чтобы обратиться к ним позднее при появлении вакантных должностей. Такой порядок устройства на работу особенно актуален для больших компаний.
Бывшие сотрудники. Сотрудники уходят по собственному желанию из-за неподходящих условий труда – рабочего времени, заработной платы, местоположения, без права работать удаленно, социальных гарантий и т.д. Столкнувшись с дефицитом специалистов, руководство часто обращается к бывшим сотрудникам, предлагая им более выгодные условия, например, повышение оклада.
Также среди внешних источников при найме стоит упомянуть работников, которых могут привести в компанию по рекомендации нынешних или бывших сотрудников.
Методы поиска персонала
Специалисты рекомендуют начинать поиск персонала с внутренних ресурсов. Если это сделать невозможно, то используются и внешние источники. Есть несколько основных методик, которые позволяют найти кандидатов на вакантную должность.
Рекрутинг
Этот метод оптимален при найме персонала низшего и среднего звена, например, после внутренних перестановок, приведших к продвижению цепочки специалистов по карьерной лестнице. Рекрутинг подразумевает поиск по резюме, которые размещены в свободных источниках соискателями.
Executive Search
Это понятие предполагает эксклюзивный поиск кандидатов и применяется для поиска специалистов и работников на высшие руководящие должности, как правило, – управление филиалами и отделами компаний. Для реализации поставленной задачи привлекаются собственные или сторонние специалисты по кадрам. Эксклюзивный поиск ведется как среди соискателей, находящихся в свободном поиске, так и среди работающих специалистов, чтобы переманить их на новое место работы.
Headhunting
Так называемая «охота за головами» предполагает поиск и наем («перевербовку») уже работающих ключевых сотрудников организации. Благодаря этому конкуренту наносят двойной урон (он лишается важного специалиста), а компания приобретает нового сотрудника. Хэдхантинг предполагает тщательное изучение предложений конкурентов и условий труда работников, за которыми ведется охота, а потом формирование более выгодного предложения. Этот способ финансово затратный и долгий – на «обработку клиента» может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет.
Скрининг
Метод отбора нужного персонала по параметрам среди соискателей. Один из наиболее быстрых способов найти специалиста, ориентируясь на его технические знания и умения путем тестирования и опросов. Однако этот метод не позволяет в должной мере оценить мотивацию и различные социально-психологические особенности потенциального сотрудника. Впрочем, для специалистов низшего звена инструментов скрининга вполне достаточно.
Preliminaring (прелиминаринг)
Так называют методику привлечения в качестве молодых специалистов выпускников и учащихся последних курсов специализированных заведений. При этом соискатели не всегда сразу же получают трудоустройство, а зачастую только проходят стажировку. Таким образом, компания может оценить потенциал специалиста как будущего работника, заинтересовать его в постоянном трудоустройстве. Еще один плюс методики – омоложение кадров за счет «новой крови».
Основные этапы процедуры найма персонала
Цель сотрудников отдела кадров любой организации – поиск, отбор и найм персонала, который представляет собой квалифицированных специалистов, способных не просто справиться с поставленными задачами, но и привнести в компанию новый опыт и знания. Поэтому вопрос поиска персонала решается в несколько этапов.
Изучение рынка труда
Прежде чем брать на работу или отвергать специалистов, основываясь на их профессиональных навыках, а также формировать предложение для соискателей, необходимо тщательно изучить и проанализировать существующий рынок труда. Это позволяет понять, каковы шансы найти специалиста требуемой квалификации и насколько конкурентно предложение. Здесь важно уметь тонко балансировать на грани спроса и предложения.
Определение источников и инструментов поиска
Специалисты утверждают, что сегодня можно найти персонал на любую должность. Главное – не жалеть при этом силы, времени, быть готовым предоставить неограниченный бюджет. Кадровая служба организации, если она занимается поисками, проанализировав рынок труда, должна выделить наиболее перспективные источники и методы поиска, правильно расставив при этом приоритеты. Если кратко, то решить, что важнее: найти специалиста высокой квалификации или максимально быстро «закрыть» вакансию.
Определение требований
На этом этапе должно сформироваться четкое представление, кого и за какие деньги руководство готово взять на работу. Здесь также необходимо верно расставить приоритеты, например, ответив на вопрос, что важнее – лояльность или профессиональные качества, трудолюбие или стрессоустойчивость, финансовые аппетиты или ответственность и т.д.
Формирование базы резюме
Специалистов надо из кого-то выбирать. Чтобы этот выбор был, нужна сформированная система потенциальных соискателей с резюме и подробной информацией о каждом. База резюме позволяет сравнивать соискателей и оценивать их профессиональные навыки, опыт работы, семейное положение, психологические и личные качества.
Отбор перспективных соискателей
Выполнив анализ резюме, осуществляется первичный отсев соискателей. Дополнительно может проводиться оценка: небольшое собеседование по телефону или скайпу, тестирование кандидатов, уточнение информации о них, например, через предыдущих работодателей. Задача этого этапа – отобрать персонал, который будет приглашен на очное собеседование.
Интервью и профессиональное тестирование
Ключевой этап при найме сотрудника, включающий личную беседу со специалистом отдела кадров или непосредственным будущим руководителем, проверку профессиональных навыков (примеры работ, какие технологии знает программист, дизайнер), психологическое тестирование. Методы собеседования и тестирования могут быть разными. Обычно HR-специалисты разрабатывают собственные виды эффективного отбора, руководствуясь особенностями сферы деятельности компании и другими важными факторами.
Важная цель интервью и тестирования – оценить, насколько соискатель способен выполнять свои будущие профессиональные функции, как быстро и легко он вольется в коллектив.
Принятие окончательного решения
На заключительном этапе руководство предприятия рассматривает выбранных кандидатов и принимает решение по каждому из них. Иногда, чтобы определить, брать ли человека на работу или отказать ему, происходит дополнительный прием (собеседование), ведь нередко задача действительно непростая – выбрать одного (самого лучшего) кандидата из десятков и сотен.
Процесс подбора персонала на предприятии
3. Процесс подбора персонала на предприятии
3.1. Подбор производственного персонала
Производственный и обслуживающий персонал участвует непосредственно в производственном процессе, и выполняют работы, необходимые для нормального функционирования производства.
Для подбора такого рода кадров можно использовать все методы кроме «Охоты за головами». Однако, необходимо учесть, что «Сарафанное радио» требует времени, метод «Невод и наживка» – специальной работы по отбору кандидатов, а обращение в кадровые агентства является самым затратным из перечисленных методов.
Учитывая, что ООО «Дилавр» полностью набирает штат производственных и обслуживающих работников, то рациональнее всего использовать все три метода. Так через кадровые агентства можно нанять квалифицированных рабочих, так как непосредственно от них зависит качество производственного процесса. А неквалифицированный и обслуживающий персонал найти методом «Сарафанного радио» и «Неводом и наживкой».
Используя метод «Невод и наживка» необходимо учесть некоторые особенности его применения.
Подавая объявление в газету необходимо:
– точно формулировать требования к кандидату;
– четко указать способ связи;
– подавать объявление регулярно;
Удобнее сразу оформить многократную публикацию, при этом выгоднее воспользоваться услугами рекламного агентства, если объявление будет выходить в 2-3 изданиях – на этом можно сэкономить. Публикация в нескольких источниках особенно выгодна при наборе большого количества сотрудников (если планируется разместить в рекламном модуле логотип фирмы, то верстку макета объявления лучше сделать самостоятельно). Если необходимо найти узкопрофильного, работника, объявление стоит также подать в специализированные издания, которые, наверняка, просматриваются такими специалистами. Редакция примет объявление на правах общей рекламы.
Если выбранное издание выходит несколько раз в неделю, то результативнее размещать объявления в номерах, выходящих в начале недели.
Учитывая среднестатистическое количество заявок на простую вакансию (50-100) можно делать выводы об эффективности публикации. Когда количество отзывов меньше, то работа с данным печатным источником неэффективна или ваше предложение неконкурентоспособно.
При работе с Интернетом в качестве носителя, объявления о вакансии существуют свои особенности. Но данный источник приемлем скорее для подбора квалифицированных специалистов или управленцев, так как специалисты низкого уровня, а также рабочие не пользуются Интернетом для поиска работы. Необходимо использовать сайты местной разработки, и направленных на аудиторию города. Четко структурировать объявление по разделам, выделив:
– название и профиль компании;
– требования к кандидату;
– контактную информацию (факс, телефон, e-mail).
При работе с Интернетом, необходимо остерегаться «спама» – рассылки всякого рода информации на ваш почтовый адрес без вашего согласия. Для этого необходимо создать отдельный адрес для поступающих резюме. Необходимо также использовать антивирусные программы при работе с приходящими документами, а резюме просить присылать в «теле» письма, а не во вложенных файлах.
Интернет – эффективный источник поиска информации, особенно о специалистах самого высокого уровня, однако в городе Иркутске данный способ поиска сотрудников пока распространен слабо. Поэтому ООО «Дилавр» выгоднее использовать в качестве носителя информации печатные виды СМИ. В качестве примера можно выделить такие газеты, как «Все объявления Иркутска», «Из рук в руки», которые пользуются большой популярностью.
3.2. Подбор специалистов
Подбор специалистов и управляющих кадров – самая сложная и ответственная операция. Ошибка при выборе человека на должность среднего звена, производственного работника или обслуживающего персонала может обернуться потерей клиента, браком и т.п., в то время как поспешность при отборе кандидата на руководящие должности или специалистов высокого уровня может привести к краху предприятия.
При выборе специалистов такого уровня обычно используют кадровые агентства или метод «невод и наживка», а в исключительных случаях даже «Охоту за головами». Метод определяется исходя из экономических возможностей фирмы, ее целей и задач, сроков набора сотрудников и т.д.
ООО «Дилавр» уже имеет практически сформированную команду управленцев, но для того, чтобы все сферы деятельности предприятия контролировались компетентными в них людьми, необходимо нанять квалифицированного юриста и специалиста по бухгалтерскому учету. Эти должности также относятся к управленческому персоналу.
Учитывая, что фирма только развивается, можно предположить, что для вакантных должностей подойдут специалисты среднего уровня, так как на этапе становления производства основное внимание уделяется развитию производства и налаживанию каналов сбыта. Кроме того, молодое предприятие, скорее всего, испытывает дефицит финансовых средств и не может себе позволить значительные расходы на оплату труда, которых требуют специалисты высшей категории.
Анализируя приведенные выше факты, можно стразу исключить «Охоту за головами» из возможных методов поиска специалистов для фирмы «Дилавр». Это объясняется отсутствием необходимости в столь жестких мерах, высокой стоимостью применения данного метода, и кроме этого, в городе Иркутске «Охота за головами» не распространена и нет специалистов по таким операциям. Проведение же поиска и подбора кандидатов таким способом силами фирмы, может обернуться потерей имиджа, который она только начинает создавать.
Применение метода «Сарафанное радио» возможно, но не желательно. Во-первых, фирма ограничена во временных ресурсах, а во-вторых, как уже упоминалось, утрачивается контроль за информацией, и нет гарантии, что ею не воспользуются конкуренты, особенно учитывая, что ООО «Дилавр» имеет технологию производства с элементами know how.
Для данной фирмы в сложившейся ситуации наиболее оптимально использовать метод «Невод и наживка» или обратиться в кадровое агентство. Первый позволяет максимально экономить затраты, а второй – время. Если руководство ООО «Дилавр» примет решение о самостоятельном поиске кандидатур, то необходимо учесть несколько основополагающих моментов.
Прежде всего, необходимо решить по каким группам критериев будет производиться отбор претендентов:
1. По формальным признакам (пол, возраст, образование, опыт, внешность, то есть по таким, которые можно определить сразу или которые могут быть подтверждены соответствующими документами и т.п.). Основной источник информации о кандидатах в этом случае – резюме или анкеты.