Система мер антикризисного управления предприятием

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ АНТИКРИЗИСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Система антикризисного управления предприятием

Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций, а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство. Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций, которая называется системой банкротства. Как показывает мировой опыт, антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить два понятий: антикризисное регулирование и антикризисное управление.

Антикризисное регулирование – это макроэкономическая категория. Оно содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.

Антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации.

Система антикризисного управления – это и есть система банкротства на предприятии. Процесс диагностики банкротства представлен на рисунке 1.

Рис. 1 – Диагностика кризисных ситуаций и состояния банкротства

Рассмотрим его подробнее. Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Ранними признаками, или симптомами, грядущего неблагополучия предприятия могут быть:

– отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия проводимые предприятием (например, структурные реорганизации, открытие/закрытие подразделений предприятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и др.);

– задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала;

– изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;

– увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;

– уменьшение доходов и рентабельности предприятия, обесценивание акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на продукцию и т.д.

Настораживающими признаками являются внеочередные проверки предприятия, ограничение коммерческой деятельности предприятия органами власти, отмена и изъятие лицензий и т.д. Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения, по их преодолению необходимо знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса. На рисунке 2 представлены основные фазы кризисного процесса.

Рис. 2 – Структура кризисного процесса

К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности:

– отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия;

– разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с этапами внутрифирменного планирования;

– ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются:

– сокращение масштабов деятельности;

– снижение доли рынка, уменьшение прибыли;

– сокращение численности персонала и т.д.

Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности (то есть способности предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам), а также показателей финансовой устойчивости. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу – фазу кризиса обеспеченности.

Кризис обеспеченности может иметь следствием временную ил длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточности финансово-хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое не обязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализовать комплекс организационных и финансовых мер по оздоровлению финансового положения предприятия – должника. Цели санации могут быть достигнуты путем перемещения управленческих кадров, реструктуризации, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения новых источников финансирования и применения других мер.

Если результаты анализа финансового состояния предприятия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться основанием для подготовки и применения процедур ликвидации предприятия. Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов и причин: внешних и внутренних.

Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством (см. рисунок 1) предполагает целевой выбор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех находящихся в подобной ситуации предприятий. Данные средства выхода из кризиса являются составной частью системы антикризисного управления.

Система антикризисного управления включает совокупность взаимосвязанных элементов – целей, принципов, функций, критериев, организационно-правовых, финансово-экономических и методических средств и др. Исходный пункт формирования системы антикризисного управления – определение и структуризация целей, которые должны быть достигнуты в результате ее функционирования.

Главной целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления на предприятии является проведение его структурной перестройки в соответствии с потребностями рынка. Эта цель развертывается в иерархическую последовательность целей и задач. Главная цель реализуется через систему основных целей антикризисного управления, к которым относятся:

– предотвращение банкротства предприятия и его социальных последствий;

– проведение санационных мероприятий;

– ликвидация неперспективного и не обладающего реальными возможностями для восстановления платежеспособности предприятия.

Система антикризисного управления на предприятии является составным элементом управления предприятием и включает в себя обеспечивающую и функциональную части. Первую составляют подсистемы организационного, методического, нормативного и правового обеспечения.

Функциональная часть объединяет функции управления кризисными ситуациями и представляет собой комплекс экономических и организационных методов, обеспечивающих решение задач диагностики финансового состояния предприятия, контроля и своевременного упреждения и предотвращения приближающихся кризисных ситуаций, финансового оздоровления и преодоления состояния неплатежеспособности.

Основными задачами процесса диагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства являются:

– анализ финансового состояния и его прогноз на предстоящий период;

– своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;

– мониторинг внешней и внутренней среды, прогноз ее развития;

– обнаружение признаков грядущего неблагополучия предприятия.

Как показывает мировая практика, указанные цели и задачи достигаются при соблюдении следующих принципов:

– Установление стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности предприятия.

– Предоставление возможности должникам, выполняющим обязательства, возобновления своей деятельности.

– Введение системы мер безопасности при экономическом спаде.

– Создание системы мер возрождения бизнеса.

– Создание механизма регулирования финансов выполняющих обязательства должников для возможности их оздоровления без сворачивания бизнеса.

– Создание коммерческой и правовой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирование приемлемой процедуры разрешения финансовых споров.

– Ограждение правовой и административной структур от возможностей ускорения процесса развала предприятий и насаждения споров и тяжб.

– Сохранение в тех случаях, где это возможно и экономически целесообразно, перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности.

– Создание механизмов, представляющих и надежно защищающих интересы всех участников системы антикризисного управления, в случае ликвидации обанкротившихся предприятий, позволяющих справедливо распределять активы должника.

Таким образом, система антикризисного управления носит оберегающий характер и нацелена на поддержку предприятия, имеющего шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.

Изучение отечественного и зарубежного опытов преодоления кризисных ситуаций на предприятии позволяет выделить некоторые мероприятия по предотвращения несостоятельности предприятия и выводу его из кризиса. По характеру указанных мероприятий можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной (см. рисунок 3), поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с деятельностью предприятия, что ведет к сокращению производства в целом.

Рис. 3 – Управление кризисными ситуациями предприятия

Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Однако подобная тактика, если она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применение защитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и потому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятий. И это вполне объяснимо: ведь главные причины кризисной ситуации лежат вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных (тактических) мероприятий (см. рисунок 4).

Рис. 4 – Мероприятия по выходу из кризиса

Наиболее эффективна наступательная тактика (см. рисунок 3), для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий (см. рисунок 4). В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта на совершенствование системы управления, производства за счет их модернизации, внедрения перспективных технологий. В то же время меняется или укрепляется руководство, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции или расширяется ассортимент предоставляемых услуг. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, где анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия и заключается в обосновании правильности выбора цели, связанной с производством, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынке и рентабельной работы предприятия. Вторая задача, решаемая бизнес-планом, – убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо), и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

В настоящее время основные усилия предприятий должны быть нацелены на предотвращение фактических банкротств. Важно отличать фактическое банкротства, завершающееся ликвидацией предприятия и распродажей его имущества, от процедуры банкротства, направленной на то, чтобы не довести предприятие до “летального исхода”. О ликвидации речь должна заходить только тогда, когда предприятие абсолютно убыточно. Как правило, система антикризисного управления включает в себя мероприятия, которые позволяют избежать ликвидации предприятия.

Система мер антикризисного управления.

Современное антикризисное управление включает в себя не только процедуру банкротства, не только меры по выведению предприятия из кризиса, но прежде всего профилактику банкротства, финансового кризиса. В этом случае система антикризисного управления, по мнению Л. М. Михайлова, будет иметь три элемента: прогнозирование кризиса (банкротства); профилактика кризиса (банкротства); вывод предприятия из кризиса (в случае необходимости) [1] .

Антикризисная работа на предприятии в виде профилактики должна начинаться непосредственно с момента его образования. Если же предприятие достигло критической точки, то здесь уже речь может идти только о «лечении» предприятия. Но основой являются диагностика предприятия, выявление факторов, симптомов, причин кризисного состояния предприятия.

Факторы возникновения кризисов на предприятии могут быть различными. Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления.

Симптомы кризиса характеризуются показателями, тенденциями их динамики, воспроизводящих механизм функционирования организации (фондоемкость, фондоотдача, финансовое состояние, производительность труда, текучесть кадров и др.). Симптомом кризиса может быть несоответствие показателей закономерным соотношениям, либо временные параметры. Симптом — это находящееся на поверхности, внешнее проявление кризисных явлений, которое не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым можно эти причины установить. Симптомы кризиса — появление признаков отрицательных тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем.

Фактор кризиса — явление, зафиксированное состояние, выявленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса [2] (снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, большая задолженность по кредитам и др.).

Причина кризиса — событие или явление, вследствие которого появляются факторы кризиса [3] (финансово-экономические просчеты, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования и др.). Типичными признаками тактического кризиса являются спад производства, рост задолженности предприятия, ухудшение показателей ликвидности, сокращение численности персонала, моральный и физический износ машин и оборудования и т. п.

Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно подразделить на две группы:

• 1) внешние по отношению к предприятию, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;
• 2) внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия [4] .

Причины экономического кризиса российских предприятий во многом кроются в них самих, усугубляя действие внешних факторов.

Алгоритм поиска внутренних причин, ведущих предприятие к кризису, начинается с выбора одной из следующих альтернатив:

• динамика объема продаж на предприятии положительная;

• динамика объема продаж на предприятии отрицательная.

Если проблем с реализацией нет (динамика объема продаж на предприятии положительная), то следует обратить внимание на оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость низкая (динамика объема продаж на предприятии отрицательная), то проблема, как правило, в большой длительности производственного цикла. Если же оборачиваемость средств большая, то причина экономического кризиса обычно заключается в рентабельности выпускаемой продукции.

Основой выживаемости и стабильности положения предприятия служит его финансовая устойчивость, т. е. такое состояние средств, которое гарантирует его постоянную платежеспособность.

Многообразие факторов структурирует и виды устойчивости предприятия. Она может быть внутренней и внешней, общей (ценовой), финансовой.

Внутренняя устойчивость—общее финансовое состояние предприятия, при котором обеспечивается стабильно высокий результат его функционирования. В основе ее достижения лежит принцип активного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов.

Внешняя устойчивость предприятия детерминирована уровнем стабильности внешней экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность хозяйствующего субъекта. В свою очередь стабильность макроэкономической среды достигается соответствующей системой государственного управления экономикой страны.

Общая устойчивость предприятия — движение денежных потоков, которое обеспечивает постоянное превышение поступления средств (доходов) над их расходованием (затратами).

Финансовая устойчивость характеризует уровень стабильности превышения доходов над расходами предприятия, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами и способствует сбалансированности процессов производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость возникает в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и является главной составляющей общей устойчивости предприятия [5] .

Высшей формой устойчивости предприятия является его способность не только в срок расплачиваться по своим обязательствам, но и развиваться в условиях внутренней и внешней среды. Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и иметь возможность привлекать заемные средства, а также своевременно возвратить взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет прибыли или других финансовых ресурсов, т. е. быть кредитоспособным [6] .

Финансовая устойчивость — комплексное понятие, характеризующее состояние, распределение и использование финансовых ресурсов, возможности развития предприятия на основе положительной динамики прибыльности и роста капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности при допустимом уровне риска.

На финансовую устойчивость предприятия могут оказывать влияние различные факторы, например: место предприятия на рынке товаров (работ, услуг); производство и выпуск платежеспособной продукции; роль предприятия в деловом сотрудничестве; уровень зависимости от внешних источников финансирования; размер неплатежеспособной дебиторской задолженности; эффективность хозяйственных и финансовых операций и т. д.

Факторы, влияющие на финансовую устойчивость, можно классифицировать следующим образом:

• 1) внешние и внутренние (критерий дифференциации — место возникновения);
• 2) основные и второстепенные (критерий — важность результата);
• 3) простые и сложные (критерий — структура);
• 4) постоянные и временные (критерий — временя действия).

Антикризисное управление предприятием: сущность и содержание

Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
   • Рост инфляции;
   • Нестабильность налоговой системы;
   • Нестабильность регулирующего законодательства;
   • Снижение уровня реальных доходов населения;
   • Рост безработицы.
2. Рыночные факторы:
   • Снижение емкости внутреннего рынка;
   • Усиление монополизма на рынке;
   • Нестабильность валютного рынка;
   • Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы:
   • Политическая нестабильность;
   • Стихийные бедствия;
   • Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие
   • высокий уровень коммерческого риска;
   • недостаточное знание конъюнктуры рынка;
   • неэффективный финансовый менеджмент
   • плохое управление издержками производства;
   • отсутствие гибкости в управлении;
   • недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
2. Производственные
   • Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
   • Устаревшие и изношенные основные фонды;
   • Низкая производительность труда;
   • Высокие энергозатраты;
   • Перегруженность объектами социальной сферы.
3. Рыночные
   • Низкая конкурентоспособность продукции;
   • Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

• Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
• Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
• Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

• Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
• Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
• Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
• Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

• Продажа краткосрочных финансовых вложений.
• Продажа дебиторской задолженности.
• Продажа запасов готовой продукции.
• Продажа избыточных производственных запасов.
• Продажа инвестиций (деинвестирование).
• Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
• Остановка нерентабельных производств.
• Выведение из состава предприятия затратных объектов.
• Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
• Конвертация долгов в уставный капитал.
• Форвардные контракты на поставку продукции.
  

Действия в зависимости от стадии кризиса

Первая стадия кризиса , часто скрытая, — это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

Антикризисный менеджмент: сущность, особенности, как осуществляется на примере

Постоянные изменения в структуре рынка и сложная экономическая ситуация повышает риск нестабильности на предприятии, что нередко приводит к его ликвидации. Избежать негативных последствий и продлить жизнь организации можно с помощью антикризисных мер.

Сущность и функции антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент – это комплексная система управления, направленная на предотвращение и устранение финансового кризиса организации, и ликвидацию его негативных последствий.

На пути к достижению этой цели, антикризисный менеджмент выполняет комплекс таких задач:

1. Своевременная диагностика и выявление слабых мест в экономике предприятия;
2. Подготовка к кризисной ситуации (накопление капитала, экономия ресурсов, сокращение закупок и замораживание резервов);
3. Предотвращение кризисной ситуации;
4. Погашение задолженностей и решение проблемы неплатежеспособности перед сотрудниками, акционерами и кредиторами;
5. Восстановление экономической устойчивости и установление прочных позиций на рынке;
6. Принятие превентивных мер во избежание объявления банкротства или ликвидации компании;
7. Устранение последствий и возмещение нанесенного ущерба;
8. Организация посткризисной деятельности компании, что должна сроиться с учетом факторов и обстоятельств, что привели к негативным последствиям.

Объекты антикризисного управления – компании, организации и предприятия, пострадавшие от финансовых проблем. Также проведение антикризисных мероприятий предусмотрено законодательством в отношении региональных, муниципальных и региональных структур.

Субъекты антикризисного управления – собственники и специалисты, разрабатывающие и внедряющие комплекс мероприятий.

Финансовый кризис предприятия – локальная угроза экономической стабильности предприятия, во время которой растет внутренняя и внешняя задолженности, падает платежеспособность и повышается угроза банкротства и ликвидации компании.

Сущность антикризисных мер выражается в таких положениях:

1. Кризисные ситуации могут быть предотвращены, ускорены или вызваны искусственно;
2. Кризис может быть приостановлен, перенесен или ускорен;
3. Финансовый удар по компании можно свести к минимуму;
4. Процессы разрушения компании могут управляться менеджментом:
5. Компания должна быть готова к любым непредвиденным неблагоприятным ситуациям.

Основные методики

Выход из кризиса может быть осуществлен такими методами:

• Урезание затрат – необходимая мера, что заключается в оптимизации расходов компании – увольнение персонала; уменьшение зарплат; оптимизация трудовых ресурсов; сокращение товарного ассортимента; замена сырья на более дешевые аналоги и др.;
• Привлечение денежных средств – любое имущество, что находится в распоряжении компании, может быть продано или отдано в аренду для дополнительного дохода. Принести в компании деньги способна продажа ценных бумаг, недвижимости; изменение кредитной политики и оптимизация продаж;
• Реструктуризация долга – комплекс переговоров с кредиторами с целью получения уступок и отсрочек, позволяющих уменьшить должностные обязательства;
• Составление нового плана стратегического развития – компания должна адаптироваться к новым условиям и максимально оптимизировать свой функционал;
• Реорганизация компании – кардинальные изменения в структуре и деятельности организации, что влекут за собой перемены во всех сферах: продаж, управления и внешней политики.

Гораздо эффективнее искать новые источники финансирования и проводить мероприятия по стратегическому совершенствованию.

Антикризисное управление персоналом

В условиях финансовых трудностей важно стимулировать работников, ведь именно приложенные ими усилия способны оживить и регенерировать вышедшую из строя систему.

Управление персоналом – комплекс организационных и образовательных мероприятий, нацеленных на подбор персонала, его перераспределение, повышение квалификации и стимулирование путем присваивания поощрительных бонусов и премий.

Во время кризисной ситуации задача специалиста или управляющего не только в организации работы персонала, но и в оказании ему психологической поддержки. Важно создать для коллектива благоприятную атмосферу и адаптировать сотрудников к новым условиям функционирования предприятия.

Несмотря на то, что кадровая политика должна быть единой и справедливой для всех работников, она также должна быть и многоуровневой, чтобы охватывать все слои и группы.

Многоуровневая система состоит из таких подсистем:

• Набор и учет персонала;
• Управление трудовыми отношениями внутри коллектива – компания должна быть направлена на стратегический результат и работать в одном направлении. Несогласие сторон приводит к конфликтам, что подрывают рабочий процесс;
• Оптимизация трудовых ресурсов – в сложных условиях компания не может себе позволить дополнительных сотрудников, выполняющих незначительную или ненужную работу;
• Обеспечение оптимальных условий для труда;
• Информационное обеспечение и обучение персонала – команда должна быть в курсе новых обстоятельств и легко подстраиваться под реалии;
• Управление социальным развитием – контроль и улучшение внутреннего климата на работе.

На основе этих данных составляются новые должности, необходимые для поддержания нового курса развития.

Антикризисное финансовое управление

Меры по ликвидации финансовых проблем зависят от стадии развития кризиса.

На первой стадии происходит падение рентабельности и объемов продаж, что влекут за собой финансовые потери.

Решение: повышение качества труда и уменьшение расходов на производство, и сопутствующие услуги.

На второй стадии производство пересекает критическую точку и уходит в минус.

Решение: реорганизация и принятие стратегических решений.

На третьем этапе компания теряет собственные ресурсы, а резервные фонды находятся на нуле, ведь все заработанное уходит на погашение внешних долгов перед кредиторами.

Решение: реструктуризация задолженностей.

На четвертой стадии развития финансового кризиса, единственный выход из положения – объявление банкротства.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд. В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

• Конфликты внутри компании;
• Падение уровня доверия со стороны покупателей;
• Рост цен на нефть и комплектующие;
• Высокий рост конкуренции;
• Экономический кризис;
• Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

• Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
• Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
• Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск. Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат», что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Особенности антикризисного управления на примере ООО «Эльдорадо»

Популярная европейская сеть по продаже бытовой техники «Эльдорадо» столкнулась с экономическим кризисом в 2008 году, когда налоговые службы объявили о задолженности размером в 15 млрд. рублей. Как следствие, у организации пошатнулась репутация, банки потребовали немедленного погашения долгов в 400 млн. долларов, а постоянные поставщики прервали сотрудничество.

Несмотря на трудности, Эльдорадо не пошатнулись в финансовом плане — помог в этом заем в размере 500 млн. долларов у международной инвестиционной группы, которая впоследствии выкупила у владельца Эльдорадо контрольный пакет акций и стала 100% собственником, которым остается по сей день.

Новый владелец PPF сразу же начал применять антикризисные действия, которые имели большой успех – несмотря на трудности, организация потеряла всего 1% от продаж.

Антикризисный план состоял из таких действий:

• Изменение товарной и транспортной логистики – объемы партий на складах были значительно урезаны, а доставка товара начала проходить мелкими партиями, благодаря чему удалось сократить расходы на транспортировку;
• Введение системы «продажа по образцам» – товар поступает к покупателю от производителя, компания выступает в роли посредника, снимающего процент за организацию сделки – так сократились растраты на хранение товара на складах, а у компании понизились риски нереализованной продукции;
• Снижение расходов на персонал – были урезаны управленческие звенья – количество подчиненных у каждого менеджера увеличилось вдвое. Вместо большого штата менеджеров было решено повысить количество консультантов, что увеличивали продажи в локальных точках сбыта. В общей сумме было уволено около 12 тысяч сотрудников.

Эти действия помогли удержать компанию на плаву и сохранить конкурентоспособность на рынке, однако в принятии управленческих решений были приняты и существенные ошибки.

Например, организация решила ужесточить условия для работников, сократив их заработную плату в несколько раз и возложить на них дополнительные функции, отнимающие время на выполнение прямых обязанностей. Была ликвидирована система поощрений (теперь сумма заработка не зависела от уровня продаж каждого отдельного сотрудника, а распределялась по региональным отделениям).

Как итог – большая волна увольнений по собственному желанию. Уходили даже опытные сотрудники, проработавшие более трех лет.

Падения уровня квалификации сказалось на сервисе компании – продажи упали, а количество возвратов и недовольства со стороны клиентов возросли в разы. Причина тому – непрофессиональная консультация, исправить которую не способны даже постоянные тренинги и обучающие программы, на которые Эльдорадо регулярно тратит деньги.

Как видно на этом примере, система антикризисного менеджмента носит индивидуальный характер и должна учитывать особенности конкретного предприятия.

Антикризисное управление для малого и среднего бизнеса

Примеры выше хороши для общего понимания стратегий по выходу из кризиса, а что следует знать руководителям менее крупных компаний? На видео ниже — семинар, в ходе которого разъясняются базовые принципы антикризисного менеджмента.

Система и меры антикризисного управления

Система антикризисного управления включает целостную совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций и предотвращение банкротства.

Функциональными элементами системы антикризисного управления являются: мониторинг состояния предприятий, маркетинг изменения отраслевой структуры хозяйства, прогнозирование и планирование, принятие управленческих решений и распоряжений, координирование и организация их выполнения, введение системы стимулов, учет и контроль результатов функционирования хозяйства. Все они находятся в тесной взаимосвязи и непрерывном взаимодействии друг с другом. Особую роль играет мониторинг. От его чувствительности зависит степень реактивности работы всей системы.

Механизмами, приводящими данную систему в действие и обеспечивающими ее функционирование, являются: выработка стратегии, политики и принципов антикризисного управления и учреждение его участников; наработка законодательной и нормативно-методической базы; технология контроля, включающая мониторинг; изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих воздействие на предприятия; принятие мер, направленных на преодоление неплатежей.

Стратегия антикризисного управления – генеральное направление стабилизации экономического развития предприятия с целью реализации стратегии преобразования.

Политика антикризисного управления — это направление деятельности правительства, совокупность принципов, методов, форм организационного поведения, направленных на стабилизацию экономической ситуации на предприятии, поверженном в кризис, на формирование механизма регулирования.

С 2000 г. реализуется новая концепция государственной политики в области банкротства и финансового оздоровления предприятий, суть которой состоит в усилении влияния государства на экономические процессы, протекающие в стране, в результате более эффективного применения цивилизованных мер гражданско-правового характера в отношении должников. Механизмы антикризисного регулирования рассматриваются в качестве основного инструмента реализации государственной промышленной политики. Это нашло отражение в повышении решающей роли инициативы государства при проведении реструктуризации предприятий и в предоставлении полной самостоятельности государственным органам в выборе и реализации мер по финансовому оздоровлению несостоятельных должников.

Основная задача института несостоятельности (банкротства) заключается в том, что коль скоро потери кредиторов оказались неизбежными, эти потери должны быть распределены между ними наиболее справедливым образом. В соответствии с этой позицией принципами антикризисною управления являются:

создание правовой основы цивилизованных предпринимательских отношений в условиях несостоятельности предприятий;

ограничение до разумных пределов государственного и административного влияния на деятельность неплатежеспособных предприятий, демократический подход к решению судьбы предприятия-должника;

предоставление честным должникам возможности возобновления своей деятельности и создание условий для возрождения отечественного бизнеса;

сохранение перспективных предприятий, имеющих временные финансовые трудности, и оказание им помощи;

введение системы безопасных мер для всех участников предпринимательства и экономической деятельности государства при банкротстве предприятий;

защита предприятия от влияний споров и тяжб, приводящих к ускорению его развала;

защита интересов всех участников банкротства, причем отдается приоритет интересам кредиторов;

справедливое распределение конкурсной массы, которая составляет все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и подлежащее распродаже.

Все эти принципы реализуются в законодательной базе антикризисного управления. К настоящему времени сформирована правовая основа антикризисного управления.

Участниками антикризисного управления являются различные службы и организации.

• 1. Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), которую на региональных уровнях представляют следующие организации:
• 13 межрегиональных территориальных служб по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению -Центральная, Сибирская, Восточно-Сибирская, Западно-Сибирская, Урало-Сибирская, Уральская, Поволжская, Волго-Вятская, Дальневосточная, Северная, Северо-Западная, Северо-Кавказская, Южная.

два территориальных органа Свердловской и Московской областей.

ФСФО России выполняет исполнительные, контрольные, разрешительные, регулирующие и организационные функции, связанные с антикризисным регулированием. Служба разрабатывает и реализует мероприятия по финансовому оздоровлению предприятий, проводит государственную политику по предупреждению банкротств, обеспечивает условия реализации процедур банкротства, обеспечивает защиту интересов государства при решении вопросов о несостоятельности предприятий и др.

2. Федеральная (центральная и территориальные) межведомственная балансовая комиссия по финансовому оздоровлению. Деятельность комиссий направлена на финансовое оздоровление предприятий без судебных процедур. В их функции входит также анализ краткосрочных графиков погашения задолженностей.

Коллегии уполномоченных государственных представителей-кредиторов, основной функцией которых является предварительное (досудебное) изучение истории банкротства предприятия.

Некоммерческое партнерство «Российская гильдия профессиональных антикризисных управляющее» (ЯП РТПАУ) – орган, координирующий деятельность предприятий в ближайшей перспективе посредством разработки конкретных программ и планов по их финансовому оздоровлению. Она самостоятельно выполняет те функции, которые Федеральная служба не в состоянии выполнить эффективно.

• 5. Арбитражные суды.
• 6. Совет по антикризисным программам при Правительстве РФ — это своего рода экспертный орган, выявляющий предприятия, нуждающиеся в судебной или внесудебной санации, и задающий процессу их оздоровления системный и плановый характер.
• 7. Властные структуры и профильные ведомства, в том числе департаменты управления инвестициями, фонды по поддержке малого бизнеса и др.

Круг участников антикризисного регулирования непрерывно расширяется в результате проведения мероприятий, предоставляющих возможность для участия всем желающим. С их помощью обеспечивается мощный общественный резонанс, который укрепляет статус российских предпринимателей и способствует выработке цивилизованных форм отношения к неудачникам из этой когорты.

Между всеми перечисленными участниками антикризисного управления формируются взаимоотношения по поводу повышения компетентности и прав в решении проблем финансового оздоровления предприятий. Они основаны на единстве и целостности государственной политики, проводимой в данной области. Механизм взаимодействия государственных структур, ответственных за осуществление процедур банкротства предприятий, с органами исполнительной власти играет главную роль в антикризисном управлении.

Итак, в течение последних пяти лет в России удалось сформировать авторитетную и дееспособную систему антикризисного регулирования. Функционирование каждого ее элемента осмыслено и продумано. Перед каждым ее участником сформулированы четкие и ясные задачи, скоординированы отношения и разграничены пределы компетенции.

Рассматривая данную тему необходимо ответить на вопрос : Какими путями можно оздоровить несостоятельные предприятия на государственном уровне? Управление состоянием «здоровья» предприятий осуществляется по различным технологиям.

Технология антикризисного управления – совокупность способов, приемов, форм и методов, с помощью которых осуществляется государственное регулирование по поводу преодоления кризиса предприятий.

Все меры антикризисного управления несостоятельностью предприятий можно объединить в две группы.

• 1. Профилактические меры, предупреждающие наступление кризисного состояния у предприятий. К ним относятся антикризисные процедуры по улучшению правовых, экономических, социальных и иных условий внешней среды предприятии, стимулирующих их деятельность в направлении, важном и полезном для социально-экономического развития региона и страны в целом. Суть профилактических мер сводится к созданию поощрительных и запретительных стимулов по отношению к деятельности предприятий.
• 2. Меры, применяемые к предприятиям-банкротам, — это оздоровительные действия (санация) в отношении несостоятельных предприятий, законодательно разрешенные государством.

Санация состояния предприятия может быть: внесудебной, когда проводится без участия арбитражного суда и, соответственно, без официального объявления банкротства; досудебной, предполагающей предварительное, до открытия производства по делу о банкротстве, оздоровление; арбитражной в соответствии с действующим законодательством.

Разнообразие применяемых в процессе антикризисного управления мер позволяет их объединить в рамках той или иной политики в этой области. Очевидно, что профилактические меры применяются в ходе проведения политики предупреждения кризиса, внесудебная или досудебная санация — в результате реализации политики преодоления последствий кризиса в щадящем для предприятия режиме, арбитражная санация — при политике жесткого следования нормам законодательства.

Для российской экономики текущего периода характерна массовая несостоятельность предприятий. В соответствии с действующим законодательством о банкротстве большинство из них полагалось бы ликвидировать. Однако многие предприятия выполняют социально и экономически важные функции в народном хозяйстве (например, предприятия транспорта, коммунальные службы и т.п.). Их функционирование нельзя не только прекратить, но и приостановить. Поэтому органы, компетентные осуществлять антикризисное управление, не следуют принципу автоматического выполнения законодательства. Категоричный подход уместен в условиях здоровой экономики. Россия пребывает в состоянии затяжного глубокого кризиса. В этой ситуации наибольшую актуальность и эффективность приобретают профилактические меры и внесудебная санация состояния предприятий.

Популярные профилактические меры по антикризисному управлению:

Консультирование предпринимателей и менеджеров по вопросам законодательства о банкротстве.

Создание специализированных компаний по антикризисному управлению.

Обеспечение условий для инновационной деятельности предприятий, а именно: осуществление институциональных преобразований, развитие инфраструктуры инновационного процесса, защита интеллектуальной собственности, вовлечение ее в оборот, создание доступного информационного банка о достижениях научно-технического прогресса, обеспечение доступа предприятий к результатам научно-исследовательских, и технологических работ, продажа или передача на взаимовыгодных условиях пустующих объектов и объектов незавершенного строительства, стимулирование спроса у отечественных производителей на конкурентоспособные технологии, формирование региональных фондов перспективных проектов.

Все меры антикризисного управления деятельности предприятий должны быть соотнесены с государственными программами по содействию занятости населения, реализации миграционной политики, решению экологических проблем и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций.

Однако, нужно помнить, что профилактика и досудебная санация результативны, если они начинаются своевременно. Но для этого необходимо постоянно отслеживать состояние предприятий.

В большинстве развитых стран потенциальные банкроты «вымываются» из сферы бизнеса задолго до официального обретения ими этого статуса. Поэтому для профилактики кризисных явлений в экономике чаще всего государство использует мониторинг. Мониторинг — обозначает постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальному предположению.

Мониторинг финансового состояния предприятий один из элементов системы антикризисного управления. Он представляет собой сформированную систему сбора данных и расчета показателей о финансовом состоянии предприятий, позволяющую диагностировать возникновение у них признаков банкротства, отслеживать тенденции и динамику происходящих изменений, а также учитывать платежеспособность предприятий для того, чтобы на этой основе принимать оптимальные управленческие решения.

Мониторинг необходим для своевременного обнаружения и распознавания несостоятельности предприятий. Проводится он на всех уровнях хозяйственного управления. Объективная необходимость его использования диктуется тем обстоятельством, что применяемые ранее методы анализа и прогнозирования практически перестали работать. Возникла необходимость создания адекватной современным условиям системы изучения и управления сложными процессами, включая несостоятельность предприятий.

В России мониторинг осуществляется с 1 апреля 1999г. Проведение мониторинга является функцией территориальных органов и агентств, а также центрального аппарата ФСФО России. Они ежегодно формируют перечни предприятий, подлежащих мониторингу, которые охватывают крупные, экономически и социально значимые предприятия.

С точки зрения технологии мониторинг представляет собой специально организованные действия по определению вероятности или реальности наступления кризиса предприятий. Он проводится в три этапа.

На первом этапе осуществляется сбор и хранение первичной информации, которая размещается на бумажных носителях в установленной форме. На основании данных документов составляются агрегированные формы финансовой отчетности. На втором этапе производится обработка полученной информации с целью получения оценки финансово-экономического состояния предприятия. Для этого используются конкретные показатели платежеспособности предприятий. На третьем этапе производится ранжирование всех исследованных предприятий по критериям схожести их состояния, отраслевой принадлежности и территориального расположения. Затем для каждой из выделенных групп разрабатываются конкретные антикризисные решения.

Таким образом, в России создана мощная система мониторинга состояния предприятий, которая впитала в себя успешный зарубежный опыт многих развитых стран. Эта система позволяет собрать исчерпывающую информацию, необходимую для принятия экономически обоснованных взвешенных решений по антикризисному управлению в каждой конкретной ситуации. Вместе с тем она не лишена недостатков. Необходимо стандартизировать подходы к оценке состояний предприятий и выработать универсальную технологию анализа. Требуется унифицированная методика ранжирования предприятий.