Построение системы наставничества на предприятии

Содержание

Содержание

Организация системы наставничества в компании

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

  1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
  2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
  3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

  • консультирование новичка;
  • введение его в корпоративную культуру фирмы;
  • наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
  • составление плана профессиональной адаптации;
  • организация обучающих мероприятий;
  • поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
  • демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

  • дополнительным вознаграждением;
  • улучшением статуса;
  • возможностью развить навыки управления;
  • другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

  1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
  2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
  3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
  4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
  5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
  6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

  • нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
  • недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
  • отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
  • подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
  • перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
  • отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

  • критерии отбора наставников;
  • их мотивирующие факторы;
  • права и обязанности наставников и подопечных;
  • сроки наставничества для конкретных должностей;
  • программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

  1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
  2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
  3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
  4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
  5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

  • недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
  • переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
  • диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
  • отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
  • отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
  • неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Построение системы наставничества на предприятии

«Наставничество – существенная помощь персоналу…,

который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей…

Наставничество требует некоторого уровня доверия.»

Наставничество – индивидуальная помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания. Построение внутреннего обучения и развития сотрудников путем системы наставничества на сегодня является одной из актуальнейших задач, т.к., с одной стороны, оптимизирует затраты на обучение и введение в должность сотрудников, с другой, является высокоэффективным методом обучения. Основная цель системы наставничества – помогать специалистам компании применять и улучшать их профессиональные знания, умения и навыки путем совместного анализа рабочих ситуаций.

Читайте также:  Переход на сдельную оплату труда пошагово

Система наставничества может решать такие проблемы, как:

  • высокая текучесть кадров во время и после испытательного срока;
  • временные затраты на адаптацию новых сотрудников и эффективность их работы;
  • отсутствие системного плана развития и повышения квалификации сотрудников, обучения на рабочем месте;
  • низкая мотивация сотрудников на результат работы.

Содержание проекта по построению системы наставничества в компании

Цель: оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.

  1. ускорение процесса обучения основным навыкам работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудников задачи по занимаемой должности;
  2. адаптация в рамках корпоративной культуры, усвоение традиций и правил в данном подразделении.

В зависимости от ожидаемых результатов проект по построению системы наставничества может состоять из нескольких этапов, которые реализуются с той или иной степенью полноты.

Типовой алгоритм действий при разработке

и внедрении системы наставничества в компании

  1. Формулирование целей и задач наставничества:
    • определение связи целей компании с системой наставничества;
    • постановка целей и задач успешного процесса наставничества;
    • подготовка к внедрению системы наставничества.
  2. Проектирование и внедрение эффективной системы наставничества:
    • разработка регламентирующих документов;
    • составление плана индивидуального развития;
    • подготовка и переподготовка сотрудников;
    • обучение персонала по программам наставничества.
  3. Контроль и оценка изменений:
    • мониторинг процесса наставничества;
    • оценка наставников и обучаемых по выбранным показателям;
    • оценка изменений в работе сотрудников;
    • оценка достижений в работе персонала;
    • комплексная оценка эффективности системы наставничества.

Результаты при внедрении системы наставничества:

  1. снижение текучести кадров во время и после испытательного срока;
  2. уменьшение затрат на адаптацию нового персонала;
  3. мотивация сотрудников на результат работы;
  4. обучение персонала на рабочем месте без отрыва от производства.

Приведем пример Положения о наставничестве и документы к нему.

(личная подпись) подписи

1. Цели и задачи наставничества

  1. Целью наставничества в компании является оказание помощи работникам в их профессиональном становлении, а также формирование в структурных подразделениях кадрового резерва и резерва на выдвижение.
  2. Основными задачами наставничества являются:
    1. адаптация к работе и закрепление работников в соответствующих подразделениях, ускорение процесса профессионального становления работников и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции и задачи по занимаемой должности;
    2. активизация у работников интереса к порученному делу и профессиональному росту, сознательного и творческого отношения к выполняемой работе, формирование основ корпоративной культуры.

2. Организация наставничества

  1. Наставничество устанавливается над следующими категориями работников:
    1. молодыми специалистами;
    2. работниками – выпускниками образовательных учреждений в случаях их назначения с повышением в должности;
    3. работниками, перемещенными на вышестоящую либо равнозначную должность из одного подразделения в другое, если выполнение ими функциональных обязанностей требует расширения и углубления профессиональных знаний и новых практических навыков.
  2. Наставничество устанавливается продолжительностью от одного до шести месяцев.
  3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных специалистов, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, богатый жизненный опыт, склонность к воспитательной работе, пользующихся авторитетом в коллективе и имеющих желание проявить себя в роли наставника.
  4. Утверждение специалиста в качестве наставника производится распоряжением руководителя организации (см. Приложение 1) по истечении не менее двух недель с момента принятия работника на определенную должность. Основанием для издания распоряжения является служебная записка руководителя структурного подразделения при обоюдном согласии предполагаемого наставника и работника, за которым он будет закреплен.
  5. Руководитель структурного подразделения определяет количество лиц (но не более трех человек), над которыми наставник одновременно осуществляет кураторство, в зависимости от его личностных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.
  6. По окончании установленного распоряжением срока наставник готовит письменное заключение (резюме) (см. Приложение 2). В заключении отражается готовность работника к самостоятельной работе, степень адаптации в трудовом коллективе, личностные качества, склонность к избранной специальности, рекомендации по дальнейшему использованию специалиста (перемещение, ротация), совершенствованию профессиональных навыков.
  7. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией. На основании предложения аттестационной комиссии руководитель организации может поощрить наставника в соответствии с имеющимися у него полномочиями.
  8. Аттестационная комиссия рассматривает резюме наставника, заключение отдела организационного развития и подготовки кадров, предложения руководителя структурного подразделения, в котором трудятся наставник и молодой специалист.
  9. За наставническую деятельность специалистам выплачивается ежемесячно денежное вознаграждение в следующем размере:
    1. при подготовке одного работника _____% от должностного оклада;
    2. при подготовке двух и более работников размер денежного вознаграждения увеличивается на ___% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого работника;
    3. при успешном прохождении аттестации работником наставнику дополнительно выплачивается _____% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого работника;
    4. руководителю структурного подразделения (его заместителю), который курирует наставников своего отдела, выплачивается ____% от должностного оклада (тарифной ставки) за каждого наставника при условии успешного прохождения аттестации обучаемым.
  10. При неоднократном неудовлетворительном результате аттестации вознаграждение наставнику не выплачивается, комиссия рассматривает вопрос о дальнейшей целесообразности пребывания его в роли наставника.
  11. За значительный вклад в профессиональное становление и воспитание работников наставники, подготовившие не менее 10 (десяти) работников, представляются к награждению Почетной грамотой компании, званием «Почетный наставник» с выплатой премии в размере ________________.

3. Обязанности наставника

  1. Наставник обязан:
    1. знать требования должностных инструкций, локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности по занимаемой работником должности, уделять необходимое время для передачи ему знаний, опыта и навыков путем консультаций, непосредственной демонстрации всех приемов и методов работы;
    2. всесторонне изучать волевые, деловые и нравственные качества работника, его отношение к работе, коллективу, бытовые условия, увлечения, наклонности, круг досугового общения;
    3. разрабатывать совместно с непосредственным начальником работника индивидуальный план обучения и воспитания с учетом уровня его общеобразовательной и профессиональной подготовки, обращая особое внимание на недостатки в профессиональных знаниях, поведении в трудовом коллективе, и представлять на утверждение руководителю структурного подразделения;
    4. оказывать работнику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения должностных обязанностей и поручений, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;
    5. личным примером развивать положительные качества работника, корректировать его поведение на службе, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;
    6. участвовать в обсуждении вопросов, связанных с производственной деятельностью, поведением работника, вносить предложения непосредственному начальнику, руководителю структурного подразделения о его поощрении, применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов;
    7. периодически докладывать непосредственному начальнику и руководителю структурного подразделения о процессе адаптации работника, его дисциплине и поведении, результатах своего личного влияния на его становление. По окончании срока наставничества (но не позднее 5 дней) представлять отчет и резюме руководителю структурного подразделения о готовности работника;
    8. ставить вопрос перед руководителем структурного подразделения о досрочном прекращении наставничества в случае успешного выполнения работником индивидуального плана обучения и воспитания;
    9. ставить вопрос перед руководителем структурного подразделения о продлении срока наставничества в связи с объективными причинами (техническая неисправность оборудования, болезнь, отпуск, необходимость более глубокого изучения приемов и методов работы и т.п.).

4. Права обучаемого сотрудника

  1. Обучаемый сотрудник имеет право:
    1. участвовать совместно с непосредственным начальником и наставником в разработке индивидуального плана обучения и воспитания с учетом уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки;
    2. требовать оказания индивидуальной помощи в овладении избранной профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения должностных обязанностей и поручений, выявлять и совместно с наставником устранять допущенные ошибки;
    3. развивать в себе положительные качества, корректировать свое поведение на работе, участвовать в общественной жизни коллектива, формировать здоровый образ жизни, общественно значимые интересы;
    4. участвовать в обсуждении вопросов, связанных с производственной деятельностью.
  2. Права обучаемого сотрудника определены его должностной инструкцией и правилами трудового распорядка.

5. Руководство наставничеством

  1. Непосредственное руководство наставничеством осуществляют руководители структурных подразделений и их заместители.
  2. Руководитель структурного подразделения обязан:
    1. представить нового работника трудовому коллективу структурного подразделения, объявить распоряжение о закреплении за ним наставника;
    2. создать необходимые условия для совместного выполнения работы наставника с закрепленным за ним работником;
    3. подготовить совместно с наставником индивидуальный план обучения и воспитания с учетом уровня общеобразовательной и профессиональной подготовки работника и представить его в отдел организационного развития и подготовки кадров;
    4. организовать планомерное обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной воспитательной работы, основам педагогики и психологии, оказывать им методическую и практическую помощь в составлении планов работы с новыми работниками, разрешении их неотложных нужд и потребностей;
    5. ежеквартально представлять в отдел организационного развития и подготовки кадров отчет об организации и результатах наставнической деятельности в структурном подразделении.
  3. Методическое руководство работой наставников осуществляет отдел организационного развития и подготовки кадров. С этой целью отдел проводит для наставников и курируемых:
    1. конкурс «Лучший наставник года», конкурсы творческих работ молодых специалистов;
    2. собрания, консультации по методам индивидуальной воспитательной работы, основам педагогики и психологии;
    3. учебные семинары, программы повышения квалификации с использованием разнообразных обучающих технологий;
    4. периодические письменные опросы, анкетирование;
    5. инновационные «круглые столы» с целью изучения, обобщения и распространения положительного опыта организации наставничества;
    6. консультации психолога для молодого специалиста с целью выявления наиболее характерных проблем в его адаптационном периоде.
    7. подбор высококвалифицированных специалистов в качестве наставников.
  4. По окончании срока наставничества отдел организационного развития и подготовки кадров готовит заключение о работе наставника и о готовности молодого специалиста к самостоятельной работе.

Начальник отдела организационного развития

и подготовки кадров

Наименование должности личная подпись Расшифровка подписи

Наставничество на предприятии

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  • В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  • Обладает преподавательскими способностями;
  • Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
  • Умеют мотивировать других;
  • Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

  • разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
  • выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
  • выбор пилотных городов/отделений банка;
  • проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
  • присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
  • анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

  • определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
  • обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
  • внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
  • постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

  • «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
  • Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
  • Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания, приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Консалтинговая группа Донских

Этапы разработки и внедрения системы наставничества

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :

    1. Анализ текущего положения дел в компании;
    2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
    3. Постановка целей и задач системы наставничества;
    4. Выбор наставников и порядок формирования их штата;
    5. Разработка системы мотивации наставников;
    6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
    7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
    8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
    9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

    • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
    • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
    • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
    • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
    • Мониторинг рынка труда;
    • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
    • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?”. Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

    • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
    • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
    • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

    1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
    2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
    3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

    • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
    • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
    • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно)

Директор по маркетингу и коммуникациям сети кафе PRIME

Чтобы работа новых сотрудников уже с первых дней была эффективной, любой компании нужно продумать систему адаптации для новичков. Одно из решений — это система наставничества. Мария Лошкова, директор по маркетингу и коммуникациям сети кафе PRIME, поделилась опытом компании и рассказала, как они обучают новых сотрудников.

Для чего нужна система наставничества

В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос — как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?

Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их адаптации. Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат — недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение — система наставничества.

В PRIME система наставничества работает с образования компании в 2004 году и открытия первого кафе в Москве. Изначально внедрение системы вызывало некоторые трудности: из-за нехватки опытных кадров, которые могли бы обучать других, наставниками для новичков выступали управляющие кафе.

Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства. У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание.

В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства — и так появлялись новые правила.

Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер — в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% — на тренингах в классах.

Система наставничества в PRIME — это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.

Принципы системы наставничества

Открытость

Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве.

Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.

Ответственность

Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.

Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.

Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.

Ориентация на развитие

Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, мотивировать его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей.

Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.

Какими качествами должен обладать наставник

Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:

  • терпение,
  • коммуникабельность,
  • принятие чужого мнения и опыта.

У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.

Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат.

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

  • Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
  • Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
  • Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
  • Анализ кейсов из реальной практики компании.
  • Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
  • Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
  • Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
  • Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
  • Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

  • на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
  • грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
  • проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
  • проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
  • не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников — так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
  • мотивируйте нового сотрудника — создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
  • используйте разные методы обучения — разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.

Фото на обложке: архив компании

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Оцените статью
Добавить комментарий