Как вывести предприятие из кризиса?

Содержание

Содержание

Полезные советы по выводу компании из кризиса.

Шесть лет назад дела компании Microsoft были далеки от идеала. Их смартфоны приносили убытки, доля мобильной операционной системы занимала менее 4% рынка, бренд ассоциировался исключительно с одним продуктом — Windows.

В 2014 году генеральным директором Microsoft стал Сатья Наделла, который работал в компании с 1992 года.

За пять лет на посту Наделле удалось четко сформировать бренд компании, увеличить прибыль и расширить целевую аудиторию продуктов. В этом году акции Microsoft побили исторический рекорд. Капитализация превысила $1 трлн.

Вот 5 уроков от Сатьи Наделлы о том, как вывести компанию из кризиса и вернуть ей былую славу.

#1. Реорганизовать внутреннюю структуру

Заменив на посту своего предшественника Стива Балмера, Наделла продолжил начатый в 2013 году процесс реорганизации структуры компании.

Тогда Microsoft разделили на кроссфункциональные команды, устранив продуктовые дивизионы.

Также Наделла устроил самую большую волну увольнений в истории корпорации. Без работы осталось около 18 тыс. человек — почти 14% сотрудников Microsoft.

Чтоб ы мотивировать оставшихся работников, Наделла попросил основателя компании Билла Гейтса уделять 30% своего времени на работу технического консультанта корпорации.

То есть участвовать в разработке технической концепции продуктов.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Раньше их тестировали после разработки. С приходом Наделлы разработка и тестирование происходят одновременно. Это ускоряет выпуск новых продуктов.

Такой подход внедрили во всей структуре корпорации. Наделла хотел, чтобы исследовательские отделы чаще сотрудничали с разработчиками.

Яркий пример такого сотрудничества — Skype Translator, способный переводить разговоры по Skype в режиме реального времени на более чем 50 языков.

#2. Построить корпоративную культуру

Одной из главных целей Наделла считал кардинальное изменение корпоративной культуры и построение долговечной организации. Такому подходу он научился у своего отца — индийского госчиновника высокого ранга.

Наделла сформулировал четкие цели компании, а корпоративная культура помогала их достигать.

На посту гендиректора Наделла начал больше коммуницировать с сотрудниками. Он доносит свои идеи через email-рассылки, твиты, общение на публичных мероприятиях и ежемесячных встречах в формате вопрос-ответ.

За первый год под руководством Наделлы акции Microsoft выросли на 14%.

#3. Отказаться от лишнего

Желание присутствовать на всех рынках часто приводит к тому, что сложно сделать лидером хотя бы один продукт. Причина простая — необходимо тратить больше ресурса и времени на его поддержание и улучшение.

Ранее Microsoft пытались создать конкурента iPod — портативный медиаплеер Zune, альтернативу Android и iOS — мобильную операционную систему Windows Phone, а также собственный мобильный телефон.

Эти продукты объединяло одно — их непопулярность и неконкурентоспособность.

Наделла решил уйти от экспериментов и сосредоточиться на уже популярных продуктах компании и новых, которые способны стать лидерами в отрасли.

Например, сейчас Microsoft занимает второе место в мире после Amazon по объему облачных услуг.

Объясняя такое решение, Наделла цитирует Ницше.

​#4. Выйти на аудиторию конкурентов

Долгое время «холодная война» между Microsoft и Apple стоила первой немалой прибыли. По оценкам экспертов из Jefferies, Microsoft лишала себя дополнительных $4 млрд выручки в год. Наделлу не устраивал такой ход событий.

Сейчас Microsoft Office и облачные версии этого продукта доступны на всех популярных платформах, часть из которых ранее игнорировали.

С каждым годом прибыль с этих платформ растет. Например, за первый квартал 2019 года выручка увеличилась на 13,7%.

Такой подход касается и остальных решений в компании. Например, сейчас на рынке мобильных операционных систем есть два лидера — Android и iOS.

Если Стив Балмер пытался с нуля создать их конкурента, то Наделла делает все, чтобы вывести в топы уже существующие продукты Microsoft.

#​5. Создать бренд компании, а не продукта

Важное нововведение Наделлы — смещение акцента с Windows на Microsoft. Стив Балмер фокусировался на Windows как на самом популярном и прибыльном продукте.

Наделла же сделал все, чтобы отделить эти бренды и уменьшить процент прибыли, который приходиться на Windows. За пять лет на посту он разделил прибыль равномерно по разным продуктам.

Аналитики KeyBanc Capital Markets полагают, что к 2021 году наибольшую прибыль корпорации будут приносить облачные сервисы — Azure, Windows Server и SQL Server.

Уже сейчас этот сегмент показывает наибольший рост среди всех — +22% за первый квартал этого года. А флагманский облачный продукт Azure за этот период вырос на 76%.

Причины развития кризисов организаций и пути выхода из них

Существует ряд причин развития финансового кризиса организации. Это могут быть общий спад рынка, неправильно выбранная стратегия развития, неэффективная работа менеджмента.

Скорость и методы преодоления, вывода предприятия из кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

Можно выделить четыре основные стадии развития финансового кризиса организации:

  • сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
  • убыточность производства;
  • резкое снижение платежеспособности компании, когда часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности, поэтому идет сокращение производства;
  • состояние острой неплатежеспособности, возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Наиболее часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, а именно столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия, недостаточная квалификация менеджмента. До 80% предприятий не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития, не находят выхода их кризиса и уходят с рынка. Это обычно кризис организации 6-8 года жизни. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления предприятием:

  • основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;
  • бизнес-процессы;
  • управленческая и организационная структуры;
  • менеджерский блок параметров управления предприятием.

В большинстве случаев кризис – это следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. В частности, работа на одного клиента может стать причиной финансового кризиса организации. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу, которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать пути выхода предприятия из кризиса, план антикризисных мероприятий (план финансового оздоровления). В зависимости от причин и глубины кризиса, план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Для всех организаций причины возникновения финансового кризиса индивидуальны. Однако можно выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса предприятия. Кратко остановимся на основных из них.

Читайте также:  Сбор вторсырья как бизнес

Снижение расходов.

В неблагоприятных финансовых условиях – это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов (бюджетирование). Этот подход позволяет снизить затраты компании до заданного уровня.

Стимулирование продаж.

Стимулирование продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков.

Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий период.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования.

В условиях финансового кризиса организация не должна полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, но необходимо оптимизировать работу с дебиторами.

Реструктуризация кредиторской задолженности.

С поставщиком заключается соглашение о том, что предприятие будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. Это один из путей выхода из кризиса ликвидности. Второй путь – кредиторская задолженность погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Все организационные изменения в части снижения затрат, управления денежными средствами вызывают увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, что может породить сопротивление работников. Поэтому необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, ввести в курс дела. Задержки в выплате заработной платы также могут повлечь недовольство исполнителей, поскольку своевременное вознаграждение за труд является индикатором финансового благополучия предприятия. Сведения о финансовом кризисе организации являются в такой ситуации строго конфиденциальными. Как вариант можно применить методику нематериальной мотивации, в этом случае настроение коллектива будет более позитивным.

Принятие взвешенных управленческих решений поможет руководству компании при поддержке коллектива сотрудников успешно вывести предприятие из кризиса.

Но самое плохое в ситуации кризиса предприятия – это бездействие. О том, как начать действия, читайте в разделе “Преодолеваем кризис развития”.

Как заказать наши услуги

В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.

197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве

+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>

На краю катастрофы: как сохранить активы компании, если маячит банкротство

Что делать если компания оказалась на грани финансового краха? Можно ли вывести предприятие из кризиса или придется ликвидировать бизнес? Какие временные и структурные решения стоит предпринять? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

Перед руководителем компании возникла очень серьезная проблема. Его бизнес стоит на грани банкротства. Огромные средства, вложенные в оборот, могут уйти в счет погашения долга. Как быть: какие временные и структурные решения стоит предпринять? Есть ли у вас опыт вывода предприятий из кризиса? Как действовали вы?

​Иван Кургузов руководитель кластера e-commerce РАЭК

Для таких ситуаций, как правило, существует набор типовых решений. Это снижение издержек и увеличение эффективности. Сотрудникам тоже нужно рассказать о сложившейся ситуации. Важно подчеркнуть, что сейчас придется ужаться, чтобы потом жить нормально. Еще можно использовать опыт строительных компаний. В строительстве в основном все дома строятся на инвестиционные деньги от предыдущего проекта. И этот цикл может длиться очень долго. Если компания работает в сфере интернет-торговли, то нужно расширять товарный ассортимент, причем в ту область, которая популярна, либо где есть высокая наценка. Например, вы продавали бытовую технику, а стали продавать авиабилеты. Под такую штуку можно получить дополнительные инвестиции. Нужно прорабатывать такую тему, которая предполагает взрывной рост оборотов. Банкротство же не связано с тем, что накопилось много долга. Оно наступает тогда, когда этот долг не получается обслуживать. А совокупный долг при резком расширении оборота обслуживать гораздо проще.

​Айрат Гайнуллин руководитель ГК «Колорит»

У нас у самих сейчас сложный период. Накопились кредиты, выручка падает. Мы в такой ситуации сокращаем расходы, проверяем активы, которые можно реализовать, активно работаем с поставщиками. В описанной в кейсе ситуации, скорее всего требуется перезагрузка, руководителю нужно все переосмыслить. Это не моментальное решение проблемы, конечно. В любом случае сдаваться нельзя, нужно думать, искать. Если банк забирает деньги, значит требуется новый источник финансирования. Таким источником могут стать инвесторы или, например, поставщики, если репутация хорошая и они заинтересованы в компании как в клиенте.

​Алексей Тимонин операционный директор Ozon.ru

У меня был такой опыт. Конечно не банкротство в чистом виде, но состояние дел было не из легких. Речь идет о компании «Ozon. Travel». Это сейчас она лидер рынка, а пять лет назад это был непонятный стартап. Компания не выполняла план продаж, а убытки лишь увеличивались. Ситуацию было очень тяжело переломить. Тогда мы думали, либо просто закрыть компанию и списать убытки, либо принять определенные меры и сделать ее рентабельной. Для начала сменили руководство «Ozon. Travel». А дальше стали активно искать альтернативные каналы продвижения в интернете. Начали просчитывать, сколько нам будет стоить привлечение клиентов, сколько мы сможем вложить в маркетинг, во сколько выйдет обработка заказов. Банальные вещи. Но они помогли вывести ситуацию из пике. Так, в течение следующего года, мы существенно увеличили оборот. Одна из распространенных ситуаций, которая может привести к банкротству, это когда компания не следит за своим оборотным капиталом и за дебиторской задолженность. Нужно систематично и регулярно отслеживать, кто и сколько вам должен.

​Алексей Вайсберг руководитель департамента электронной коммерции «Почты России»

В своей коммерческой деятельности мне приходилось проходить через что-то похожее, но речь тогда не шла о банкротстве. Были кризисная ситуация и проблема с наличием «оборотки». На мой взгляд, для решения подобного кейса в команде должен быть опытный и талантливый переговорщик, который встретится с контрагентами компании и объяснит, что на самом деле эта проблема общая и решать ее нужно сообща. Здесь не столько важно найти выход, потому что он часто очевиден, важно найти человека, который правильно донесет проблему до контрагентов. Нельзя ничего утаивать, нужно честно рассказать о возникшей ситуации и о совместных путях ее решения. В моей деятельности были случаи, когда мы договаривались с поставщиками товара о реструктуризации системы платежей, о дополнительной отсрочке. Ведь любые коммерческие отношения в симбиозе продавец — покупатель, это всегда масса различных факторов, которые в данной ситуации важно правильно скомпоновать. Встречные уступки в конечном счете могут оказаться полезными для вашего партнера, а вам помогут выйти из кризиса.

​Кевин Джексон основатель компании The Experience is The Marketing (Великобритания)

Я на сто процентов уверен, что никто из контрагентов и партнеров компании не хочет, чтобы ее бизнес провалился. Ведь у всех людей, которым в последствии задолжает компания, тоже есть свои бизнесы. Максимальная честность и прозрачность — вот, что нужно в данной ситуации. Я бы собрал всех, кому задолжал денег, будь то пять человек или пятьсот, и рассказал о сложившейся ситуации. А дальше бы предложил альтернативу, либо я по частям и очень долго выплачиваю свои долги, либо, если все, кому я должен, меня поддержат, я отдам деньги быстро, поскольку с их помощью смогу быстрее восстановиться. Важно донести до людей, в чем будет при этом их выгода. И тогда есть шансы заручиться поддержкой и выплыть из ситуации.

​Рамиль Измайлов генеральный директор «ПТК-Пружинный проект»

Мы были в такой ситуации. Внутренние расходы пришлось сократить, работали только на операционку, ничего лишнего. Просчитывали каждый шаг, стали работать только по стопроцентной предоплате. Это самый надежный вариант, ведь зачастую такие ситуации и случаются из-за чрезмерного доверия к контрагентам. За счет предоплаты мы как раз приобретали сырье, из которого потом изготавливали заказ. Кроме того, продумали способы ускорения производства, чтобы клиенту не приходилось ждать слишком долго. Вообще, я считаю, что в данной ситуации весь упор нужно сделать на работу с клиентами, потому что именно они обеспечивают приток денег. Нужно, чтобы была конверсия продаж. Поэтому временно всех сотрудников перевел бы на выполнение клиентских заказов. А работу менеджеров и их взаимодействие с клиентами поставил бы под усиленный контроль.

Читайте также:  Финансовый рынок для чайников

​Александр Беспалов генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры»

Если у предприятия возникли проблемы и угроза банкротства — необходимо внедрить четкое антикризисное управление. Зачастую предприниматели принимают решения эмоционально, не основываясь на расчетах. Нужно объективно оценить ситуацию и понять — стоит ли вообще спасать бизнес, есть ли, за что бороться. Если бизнес сделать снова эффективным невозможно, придется прорабатывать план его ликвидации. Нужно учесть как интересы кредиторов, так и собственные потребности, и безопасность. Лучше всего это поручить профессиональным антикризисным управляющим и юристам. Если решено сохранить бизнес, следует максимально оптимизировать издержки, постараться реструктурировать задолженность, в том числе превратить кредиторов в своих партнеров. Возможно, стоит привлечь дополнительные ресурсы в виде инвестора. Стратегию работы компании, конечно, придется менять полностью.

​Флорид Якупов директор по развитию «Эйдос-инновации»

Здесь все зависит от того, есть ли сотрудники в компании и сколько их. Если это такая партнерская, компания, которая состоит из трех человек, можно закрыть долг, а потом уже запускать новый проект. Если есть еще сотрудники, то сначала придется погасить долги перед сотрудниками, а потом уже искать дополнительные средства на погашение долга. В любом случае после того, как долги будут погашены, нужно будет уже запускать что-то другое. Важно понимать, что конец одного бизнеса — не конец всей предпринимательской деятельности. Можно и другими вещами заниматься. Это всего лишь один неудачный проект.

​Василий Лебедев директор школы креативного мышления ИКРА

Чтобы найти способ вывода компании из кризиса нужно, конечно, сначала разобраться в контексте этой компании, понять ее задачи, изучить конкретные зоны. Я бы сперва определил все мотивы, барьеры и конфликтные места в работе этой организации, в вопросах групповой динамики и построения модели отношений внутри между сотрудниками и потребителями. По сути, нужно призвать руководителя к тому, чтобы он описал основную идею компании и начал менять форму отношений, благодаря соответствующим инсайтам. Затем необходимо найти новую большую идею, переформатировав существующую, и небольшими шажками пробовать ее запускать, пока есть ресурсные возможности. Самое время провести серию быстрых исследований с запуском NVP (чистая текущая стоимость проекта), чтобы понять, какие новые источники бизнеса могли бы вывести компанию из банкротства.

Как вывести предприятие из финансового кризиса? Советы руководителю

Основные шаги, направленные на вывод предприятия из кризиса:

* – оптимизация денежных потоков,

* – работа с дебиторами;

* – реструктуризация кредиторской задолженности.

Действия, направленные на снижение затрат:

1. Анализ имеющихся статей затрат .предприятия

2. Формирование бюджета предприятия.

3. Планирование и нормирование будущих затрат,

4. Передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений, жесткий контроль исполнения установленных нормативов

5. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов.

6. Разработка бонусных схем для персонала компании

7. Пересмотр организационной структуры предприятия на предмет исключения лишних уровней управления, не приносящих прибыли направлений.

Действия, направленные на стимулирование продаж:

1. Провести ограниченное маркетинговое исследование для определения возможностей увеличения объемов продаж и выявления реальных рыночных цен на текущий момент

2. Выделить группу товаров/услуг, имеющих наибольший спрос и приносящих наибольшую прибыль

3. Пересмотреть ценовую политику, разработать систему бонусов для покупателей.

Действия, направленные на оптимизацию денежных потоков:

1. Внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это даст достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

2. Ежедневно представлять финансовому директору реестр текущих платежей для расстановки приоритетов по платежам.

3. Чтобы обезопасить компанию от риска банкротства банка или выставления картотеки по счетам, следует иметь счета в различных банках и минимизировать сумму остатка денежных средств на счетах на конец дня.

4. Рассмотреть возможность увеличения доходов за счет сдачи в аренду неиспользуемого (законсервированного) оборудования, за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей и т.д.

5. Пересмотреть инвестиционную политику компании: приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем; пересмотреть график платежей по ним.

Работа с дебиторами:

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа.

2. Назначение ответственных сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

3. Рассмотреть возможность введения бонусной схемы мотивации сотрудников, контролирующих погашение задолженностей.

4. Рассмотреть возможность введения бонусов для покупателей при досрочной оплате задолженности.

Реструктуризация кредиторской задолженности:

1. Возможность получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие предприятию, уступка акций предприятия, проведение взаимозачетов и пр.

1. Управление персоналом в условиях кризиса.

2. Кадровые перестановки.

3. Удержание «узких» специалистов, уход которых принесет дополнительные риски.

4. Разработать систему мотивации персонала.

Как вывести предприятие из финансового кризиса

Попова Марина (старший консультант компании «Гориславцев и К0», канд. экон. наук)

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

  • снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
  • возникновение убыточности производства;
  • отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолжен­ности;
  • состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев ,

заместитель финансового ди­ректора компании «Никпа» (Москва)

В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динами­ческий рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, – остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин ,

начальник плановобюджетного отдела ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екате­ринбург)

В большинстве случаев кризис – следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса – отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Марина Осипова ,

финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва)

При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании – общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, – очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

Читайте также:  Что нужно знать покупая готовый бизнес?

  • анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
  • анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ 1 );
  • анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо­ниторинга ключевых показателей деятельно­сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно­стику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехина,

директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований» (Москва)

Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

  • столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
  • недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса — несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикри­зисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

  • постановка диагноза и признание кризисной си­туации;
  • определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
  • выработка методов «лечения»;
  • формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

  • снижение затрат;
  • стимулирование продаж;
  • оптимизация денежных потоков;
  • работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
  • реструктуризация кредиторской задол­женности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек 2 – один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, – нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

  • Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
  • Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
  • Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
  • Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
  • Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
  • Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
  • Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

    Личный опыт

    Вячеслав Гвоздев

    Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

    Стимулирование продаж

    Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

    Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия.

  • Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования – определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
  • Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
  • Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании 3 . Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

    Оптимизация денежных потоков

    Оптимизация потоков денежных средств – одна из важных задач антикризисного финансового управления.

    Первое, что следует сделать в этом направлении, – внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей.

  • Оцените статью
    Добавить комментарий